5.2.1 Zukunft der Bankfilialen und Auswirkungen für das Privatkundengeschäft

Um den großen Kostenfaktoren des Privatkundengeschäft (Personalkosten, Standortkosten, Kosten für Regulatorik und gesetzliche Vorschriften) und dem gesellschaftlichen Wandel (Kundenverhalten und Demografie) entgegenzuwirken, werden Banken zwangsläufig das stationäre Vertriebsnetz verschlanken. Ein Rückbau ist unausweichlich. Dagegen steht ein Aufbau von „virtuellen“ Filialen im Internet, die von Information, Transaktion bis zu persönlicher Beratung alle Möglichkeiten beinhalten. Auf dem Weg zu dem Ziel haben Banken verschieden Möglichkeiten ihre Zwischenschritte zu gehen, um den Marktanteil durch einen abrupten Umgang nicht zu gefährden. In erster Linie können SB Medien (SB=Selbstbedienung) noch konsequenter eingesetzt werden. In den beigefügten Bildern erkennt man eine Lösung aus dem genossenschaftlichen Sektor. Die VR SISy (Service-Interaktiv-System) verbindet die digitale Welt mit der Analogen. In der VR-SISy wird der Kunde über einen Bildschirm mit dem jeweiligen Kundenservice verbunden und die Themen können so digital/persönlich besprochen werden. Neben dem Platzangebot für die SISy und weiteren notwendigen SB Geräten, verringert sich der Platzbedarf deutlich gegenüber Standardfilialen der Gegenwart und damit mögliche Mietkosten. Personalkosten für den Filialstandort können in Gänze gespart werden. Lediglich die Mitarbeiterkapazität im Kundenservice steht dagegen. Da davon auszugehen ist, dass die Standard SB Geräte unverändert angeboten werden, entstehen an dieser Kundenschnittstelle Anschaffungskosten für die VR SISy. Diese liegen bei ca. 50T€ und damit in Höhe des Personalaufwand für einen Mitarbeitenden.

Im Umgang mit dem Gerät - so zeigen die Erfahrungen - sind die Kunden durch bekannte Bankmitarbeitende heranzuführen. Die besten Erfahrungen konnten gesammelt werden, wenn ein Standort geschlossen wurde und die bekannten Mitarbeitenden den Kunden das Gerät vorgestellt haben und Ängste und Vorbehalte nehmen konnten. Geräte die parallel zum normalen Geschäftsbetrieb eingesetzt werden, finden keine Akzeptanz. Der EXIT ist also gut vorzubereiten und zu begleiten.

Mit Blick auf das Management Modell bedeutet der Aufbau des Omnikanalsystem einen Schritt in Richtung Positionierung von Innovation, Vision und Einsatz von neuen Technologien ohne bestehende Kundenbedürfnisse völlig außer Acht zu lassen. Mit der richtigen Begleitung und dem richtigen Marketing, könnten neue Marktanteile mit neuen interessanten Kunden gewonnen werden. Einige Banken, die die VR SISy bereits erfolgreich einsetzten, nutzen sogar Schnittstellen zu öffentlichen Behörden, um auch bankfremde Servicetätigkeiten anzubieten und einen Mehrwert für den Kunden zu bieten. Eine gewisse Churn-Rate muss dabei auch berücksichtigt werden, wenn z.B. Wettbewerber sich nicht zeitgleich neu aufstellen und das klassische Bankgeschäft weiterbetreiben. Hier ist die Frage, wann dort der Change stattfinden wird. Managementaufgabe ist es darüber hinaus zu beurteilen, welche weiteren Auswirkungen ein solcher Umbau auf weitere Geschäftsfelder haben kann und wird. Gerade im ländlichen Raum hängt das Firmenkundengeschäft direkt und unmittelbar am Filialgeschäft. Wo bekommt der Firmenkunde seine Servicewünsche (wie z.B. Bargeldbeschaffung) befriedigt, wenn es keine personenbesetzten Filialen mehr gibt? Über kluge Lösungen muss nachgedacht werde, damit ertragreiche Firmenkunden nicht das Institut verärgert verlassen.

Neben technischen Anpassungen und Weiterentwicklungen, haben Banken weitere Möglichkeiten auf Ihr Filialgeschäft und der Standortproblematik einzuwirken. Neben den klassischen Fusionen kommt es bereits vereinzelt in Deutschland vor, dass sich verschiedene Institute Standorte teilen und zu unterschiedlichen Zeiten betreiben. Damit wird man dem aktuellen Kundenanspruch gerecht und interpretiert die Themen Regionalität und Kundennutzen im Kontext zunehmender Globalisierung neu. Gefahr besteht darin, sich nur auf die aktuellen Kundenbedürfnisse zu konzentrieren und digitale Themen und Beratungslogiken in den Hintergrund zu stellen.

(Abbildung 6)

Gerade beim Thema Fusion stehen prozessuale Einsparungen im Vordergrund. Höchstmöglichste Konzentration von zentralen Wertschöpfungen (Zahlungsverkehr, Kreditabwicklungen, Verbundprodukte etc.) führen dabei zur Erzielung möglichst günstiger Stückkosten. Die Standardisierung und damit verbunden auch die Zentralisierung von Management- und Steuerungsprozessen sind die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Treiber.

Um im klassischen Filialvertrieb bestehen zu können, müssen sich die Verantwortlichen der Institute über grundsätzlich strategische Ausrichtungsfragen Gedanken machen. Wer ist meine Zielgruppe? Welche DNA hat mein Institut? Welche Werte vertritt meine Bank? Wie sind die politischen Rahmenbedingungen? Wie ist die Wettbewerbersituation? Wie will ich wahrgenommen werden? Aber die grundlegende Frage bleibt im geschäftlichen Kontext die Überprüfung von wirtschaftlichen Feldern mit den entsprechenden Zielgruppen. Mit einer klaren Marktstrategie können Banken auch in der Zukunft Geld verdienen und das Geschäftsfeld Privatkunden mit einer positiven Cost-Income-Ratio abbilden.

Die Fragestellungen „Wo ist der größte Preisdruck? Wo ist die Bandbreite und Vielfalt an Lösungen am größten? Wo bin ich mit meinen Konditionen und Prozessen nicht wettbewerbsfähig?“ müssen zügig geklärt werden. Das Privatkundengeschäft mit dem klassischen Privatkunden in den Filialen wird nicht (mehr) zum Erfolg führen. Die Wettbewerbssituation ist gigantisch. Neben den normalen Filialbanken sind Direktbanken und teilweise FinTechs auf der Spielwiese. Die beiden letzteren konzentrieren sich auf Ihre Zielgruppen und bearbeiten durch schlanke, strukturierte und kosteneffizente Prozesse ihre Zielgruppen. Diese neuen Konkurrenten der klassischen Filialbanken bieten darüber hinaus vor allem Preis- und Leistungsvorteile. Unterschiedliche Positionierungen stärken diese Geschäftsmodelle. (z.B. ING DiBa für das Hausbankgeschäft oder die Interhyp für das Baufinanzierungsgeschäft. Herausforderungen haben sie allerdings an den Schnittstellen zu den vermögenden Kunden und Privatbanking Kunden. Dieses Kundensegment besteht auf besondere flexible Beratungslösungen, aber am liebsten persönlich- die Chance von Filialbanken. Die Face to Face- Beratung und -Betreuung mit einer Produktpallette die ggfs. durch Verbundunternehmen oder Kooperationen direkt auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind. Das Invest würde sich bereits in der heutigen Marktbearbeitung lohnen. Der Deckungsbeitrag eines vermögenden Kunden ist im Durchschnitt 50mal höher als bei einem klassischen Privatkunden mit einer Kontoverbindung, einem Sparplan, einer kleinen Geldanlage oder einem kleinen Konsumentenkredit. Kommen aber Baufinanzierungen, Anlagekonzepte, Vermögensverwaltungen und Steuersparmodelle hinzu, können Deckungsbeiträge sich positiv und richtungsweisend entwickeln. Um in der Zukunft ein notwendiges Wachstum zu erzielen, ist es essenziell im Geschäft mit den vermögenden Kunden signifikante Marktanteile zu gewinnen. Die bisher im Einsatz befindlichen Strategien sind sehr stark auf die bestehende Kundenstruktur ausgerichtet und an Geschäftsmodellen von den etablierten Playern angelehnt. Damit kann sicher verhindert werden, dass die Kunden zu anderen Anbietern abwandern. Neue Kunden, insbesondere im für das Wachstum wichtigen Segment der Kunden mit Geldvermögen über 1 Mio. EUR und bei Unternehmern können damit kaum gewonnen werden. Dazu ist das Angebot im Vergleich zu den bisherigen Banken dieser Kunden zu ähnlich und die Kompetenzanmutung zu gering. Innovationen sind unumgänglich. Nur mit innovativen Produktangeboten, Preismodellen, Beratungsansätzen und Marketingstrategien können diese Kunden interessiert und auch gewonnen werden. Das können günstige Preismodelle sein, welche völlig auf Provisionen und Kick-Backs verzichten. Damit kann die für den Kunden passende Asset-Allocation einerseits mittels kostengünstigster Produkte (z. B. ETFs) und andererseits mit höchst performanten Strategien umgesetzt werden. Der Zwang, ständig im Depot zu drehen (was auch durch die Regulatorik deutlich erschwert wurde) und neue Produktvariationen zu ersinnen, fällt damit weg.

Das Angebot im Bereich der Vermögensverwaltungen wird weiter ausgebaut werden. Hier müssen sich Sparkassen und Volksbanken deutlich besser aufstellen, um am Markt wahrgenommen zu werden. Private Banken, Privatbanken, Vermögensverwalter und auch FinTechs nutzen die Vermögensverwaltung bereits heute teilweise als Ankerprodukt. Die gewonnene Zeit durch passende Asset-Allocation kann durch die Berater auf, die aus Kundensicht strategisch wichtigen Themen verwendet werden. Über die Beraterschnittstelle hinaus, haben die neuen Ansprüche auch weitgehende Konsequenzen auf die Asset- und Produktmanager. Gerade die klassischen Filialbanken der Sparkassen- und Volksbankengruppe verfügen in der Regel nicht über solche Produktangebote und haben Kostenstrukturen, die margenintensive Standardprodukte benötigen. In der Produkterstellung sind die Stückkosten der entscheidende Faktor. Es sind vor allem Fixkosten durch Entwicklung, Programmierung und Pflege, die den größten Bestandteil der Produktkosten ausmachen.  Neben einer hohen Produktivität im Management solcher Großprojekte ist es die Kundenanzahl, welche für die Höhe der tatsächlichen Stückkosten verantwortlich sind. Strategisch ist es unbedingt erforderlich, Wertschöpfung möglichst zentral für eine große Kundenanzahl zu erstellen. Damit haben auf dem deutschen Bankenmarkt die Sparkassen mit ihren ca. 50 Mio. Kundenverbindungen und die VR-Banken mit ca. 30 Mio. Kundenverbindungen gegenüber ihren Konkurrenten enorme Potenziale. Um diese effizient zu heben, sind schlanke Prozesse unter einer deutlich verkleinerten Hierarchie und Struktur nötig. Das gilt aber nicht nur für die zentralen Produktbereiche im Zahlungsverkehr, Kreditgeschäft, Wertpapiergeschäft und Verbundprodukte, sondern auch für die Bereiche Steuerung und Marketing. Die Produktivitätspotenziale in diesen Bereichen sind enorm. Um künftig im europäischen Konzert der Bankdienstleister mitzuspielen und interessant für strategische Partner zu sein, müssen gerade Großbanken die Kostenstrukturen rasch auf das höchste Leistungsniveau gebracht werden. Neben den Vorteilen gibt es bei einer zentralen Bündelung von Themen auf zum Beispiel Verbandsebenen immer den Nachteil, dass gerade kleinere regionale Banken ein Stück Umsetzungsgeschwindigkeit und Kreativität aufgeben müssen.