2.1 Key-Account-Management in Abgrenzung von anderen Arten der Marktbearbeitung

Unternehmen müssen zur Vermarktung ihrer Leistungen mit potentiellen Abnehmern in Kontakt treten. In von Wettbewerb geprägten Märkten austauschbarer Produkte und Dienstleistungen ist es nicht ausreichend, das Angebot sozusagen „per Aushang“ bekannt zu machen. Potenzielle Abnehmer müssen identifiziert, ihr jeweiliger Bedarf analysiert, auf diesen Bedarf zugeschnittene Angebote unterbreitet werden und der potenzielle Abnehmer muss vom Nutzen des Angebots zur Erfüllung seines Bedarfs überzeugt werden. Zur Erledigung dieser Kern-Aufgaben unterhalten Unternehmen Vertriebs-Organisationen. Sie dienen einerseits als Botschafter des Unternehmens zum Markt, indem sie die Leistungen des Unternehmens gegenüber potenziellen Abnehmern darstellen, entsprechende Angebote unterbreiten und den potenziellen Abnehmer vom Nutzen des Angebots überzeugen, andererseits auch als Repräsentanten der potenziellen und tatsächlichen Abnehmer im Unternehmen, indem sie deren Anforderungen aufnehmen und in das Unternehmen hineintragen. Damit verbunden sind Aufgaben an der Schnittstelle zu Marketing und Produktmanagement wie Markt- und Wettbewerbs-Beobachtung und -Analyse. Vertriebs-Organisationen dienen als Schnittstelle zwischen der Unternehmung und der absatzseitigen Außenwelt.

Schon der Selbsterhaltungstrieb einer Organisation führt dazu, dass Einflussgrößen, die entscheidende Veränderungen hervorrufen können, mehr Aufmerksamkeit genießen als solche deren Veränderung die eigene Organisation wenig verändern können. Abnehmer sind für ein Unternehmen Einflussgrößen. Wichtige Abnehmer, die Definition von „wichtig“ ist dabei nicht nur unmittelbar wirtschaftlich zu verstehen, genießen entsprechende Aufmerksamkeit. Die allgemeine Erfahrung sagt, dass 20% der Abnehmer für 80 % des Geschäftsumfanges stehen. Innerhalb dieser Gruppe ist der größte Teil der wichtigen Abnehmer zu finden. Hinzu kommen solche, die entweder über das noch nicht ausgeschöpfte Potenzial verfügen, der Gruppe der wichtigen Abnehmer in der Zukunft anzugehören oder die aus marktpolitischen Gründen eine wichtige Rolle für den Anbieter spielen.

Die besondere Aufmerksamkeit gegenüber wichtigen Abnehmern drückt sich unter anderem darin aus, dass diese Abnehmer intensiver betreut werden, ihnen besondere Leistungen angeboten oder solche speziell für sie erstellt werden (Biesel, Key-Account-Management). Dieses Verhalten der Anbieter kann durch die Forderung der Abnehmer nach individualisierter Beziehung gefördert werden. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn die angebotene Leistung für den Abnehmer die eigene Erfolgsposition signifikant beeinflusst. Bei einem asymmetrischen Verhältnis zwischen Anbieter und Abnehmer, das heißt wenn der Abnehmer die Leistung des Anbieters als für die Entwicklung seiner Erfolgspotenziale nicht bedeutsam betrachtet, wird die Bearbeitung wichtiger Abnehmer diskreter erfolgen. Dies bedeutet, dass der Abnehmer in solchen Fällen über seine Bedeutung als „Key-Account“ nicht informiert wird. Eine individualisierte Bearbeitung solcher Abnehmer ist jedoch trotzdem möglich und sinnvoll.

Je nach Größe des Anbieters und der Anzahl solcher sogenannter Schlüssel-Abnehmer oder Key-Accounts (KA) werden diese von der Unternehmensleitung selbst oder von besonders qualifizierten Mitarbeitern betreut.

Die Bezeichnung der für die Betreuung von KA eingesetzten Mitarbeiter variiert; zur Vereinfachung sollen diese im Folgenden mit dem international gebräuchlichsten Begriff Key-Account-Manager (KAM) bezeichnet werden. Dementsprechend ist die Bezeichnung der Organisations-Einheit in der KAM zusammengefasst werden das Key-Account-Management.

Dem gegenüber steht in Unternehmen mit einer großen Anzahl von Abnehmern der klassische Vertrieb oder Verkauf, der standardisierte Leistungen zu einheitlichen Konditionen anbietet und, schon allein aufgrund der großen Anzahl der Abnehmer, nur wenig individualisierte Abnehmerbeziehungen pflegt. Auch der Rückkanal von Markt- und Wettbewerbsinformationen aus dem klassischen Vertrieb wird in der Regel standardisiert sein und sich auf allgemein beobachtete Veränderungen konzentrieren.

Key-Account-Management erfordert individuelle Beziehungen und Leistungen. Die dadurch entstehende Komplexität verursacht zusätzlichen Aufwand und begrenzt die Möglichkeiten, von Skaleneffekten zu profitieren (Abbildung 1). Dies kann nur durch die durch die Größe der einzelnen KA generierten Skaleneffekte kompensiert werden.

Abbildung 1: Standardisierte vs. individualisierte Kundenbetreuung