2.9 Die Zusammenarbeit im Key-Account-Team

KAT haben als sekundäre Organisation im Unternehmen typische Konflikte zu lösen, ohne dafür auf hierarchische Machtmittel zurückgreifen zu können. Aus diesem Grund kommt der Überzeugungskraft des KAT-Leiters eine hohe Bedeutung zu (Zupancic; Key-Account-Management-Teams/ Belz, Müllner, Zupancic; Spitzenleistungen).

Spezifische Probleme treten auch in der Zusammenarbeit virtueller Teams auf, die häufig über Landes-, Organisations-, Kultur-, Sprach- und Zeitzonengrenzen hinweg zusammenarbeiten. Kommunikationsbarrieren, Ressourcen-Engpässe und Macht- oder Einflusskämpfe wirken sich auf die Leistungsfähigkeit der KAT aus. Wird im Idealfall auch der Abnehmer in das KAT einbezogen, erhöhen sich die Anforderungen an die Koordinationsfähigkeit des KAT-Leiters und an die Team-Fähigkeit aller Team-Mitglieder.

Um das Auftreten von Problemen zu verhindern oder zumindest eine konstruktive Problemlösungs-Kultur zu fördern sowie die Funktionsfähigkeit der KAT zu verbessern werden regelmäßige persönliche Kontakte der Teammitglieder untereinander und eine weitgehend konstante Zusammensetzung der Teams als sehr wichtig bezeichnet (Belz, Müllner, Zupancic; Spitzenleistungen). Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Unterstützung, z.B. durch Sponsoring, der KAT durch das Top-Management (Belz, Müllner, Zupancic; Spitzenleistungen).

Die Praxis zeigt, dass die nach innen gerichtete Sichtweise der funktionalen Bereiche häufig nicht mit der nach außen gerichteten Sichtweise der KAT korreliert und damit die Anliegen der KA auf interne Widerstände stoßen. Neben der Überzeugungsfähigkeit der KAT-Mitglieder und insbesondere ihres Leiters ist in kritischen Fällen über den Sponsor die für den Kunden erforderliche Priorisierung zu erreichen. Dabei dürfen jedoch zwei Aspekte nicht außer Acht gelassen werden:

KA, zumal Automobil-Hersteller, ihrer Position als wichtige Abnehmer bewusst, tendieren dazu, die Grenzen des Machbaren durch wirtschaftlich unerfüllbare Forderungen auszutesten. Das verantwortliche KAT wird, nicht zuletzt aufgrund der eigenen Erfolgsorientierung, diesen Forderungen in größerem Umfang nachkommen als dies für die Wirtschaftlichkeit der Kundenbeziehung gedeihlich ist. Sowohl die Einbettung der KAT in die funktionale Organisation als auch das Coaching durch ein Mitglied des Top-Managements können ausgleichend wirken. Hilfreich sind auch eindeutige wirtschaftliche Zielgrößen z.B. Deckungsbeitragsuntergrenzen und Kostenbudgets.

Anbieter mit mehr als einem KA werden regelmäßig konkurrierenden Anforderungen der KA konfrontiert. Sowohl die Planung auf KA-Ebene wie auch eine permanente, moderierte Abstimmung zwischen den KAT kann eine sinnvolle Priorisierung ermöglichen.