4.1 Beispiel für die Auswirkungen mangelhafter kultureller Verschmelzung

Die Isabehm AG (Name anonymisiert), ein Länder übergreifendes Joint-Venture, hat im Laufe der Jahre in verschiedenen Ländern auf mehreren Kontinenten Tochter-Unternehmen gegründet und aufgekauft. Die vom Unternehmen entwickelte Software wird auch an die Automobil-Industrie verkauft.

Insbesondere die beiden Joint-Venture-Teile und die aufgekauften Unternehmen blieben in ihren Grundstrukturen erhalten und wurden jeweils für spezifische Aufgaben im Rahmen des Verbundes eingesetzt. Ein Austausch von Mitarbeitern zwischen den Unternehmensteilen fand nur in geringem Umfang und fast ausschließlich auf der Ebene von Spezialisten statt.

Als Folge führte jedes Teilunternehmen seine tradierte Kultur fort und verteidigte diese gegenüber den anderen. Techniken, Prozesse und Verfahren wurden in Abhängigkeit von der Herkunft verteidigt, Ressourcen Standort-bezogen verteilt.

Auch die offizielle Auflösung nationaler Hierarchien und deren Eingliederung in eine regionalisierte Struktur hat das Lagerdenken nicht beseitigen können.

Trotz extremer Folgekosten war man z.B. nicht in der Lage, sich zwischen zwei im Unternehmen vorhandenen Technologien zu entscheiden. Als Kompromiss wurde die Entwicklung einer dritten, völlig neuen Technologie zur Ablösung der beiden jeweils von einem nationalen Lager vertretenen Technologien vereinbart.

Erst als nach der Übernahme der Isabehm AG durch ein anderes Unternehmen ein komplett neues Top-Management zusammen mit einem teilweise erneuerten Mittel-Management installiert wurde, konnten die von den Lagern errichteten Schutzwälle so weit eingerissen werden, dass die sehr kostspielige und riskante Entwicklung der neuen Technologie gestoppt und eine der beiden vorhandenen Technologien für das Gesamt-Unternehmen für verbindlich erklärt werden.

Es ist davon auszugehen, dass eine frühzeitige Vernetzung der zusammengeführten Unternehmen z.B. durch Rotation von Mitarbeitern und anderen Maßnahmen zum Aufbau konstruktiven Wettstreits dieses Ergebnis früher, unter Vermeidung erheblicher Verluste für nutzlose Neuentwicklung und ohne den Austausch eines großen Teils des Managements, ermöglicht hätte. Diese Einsicht lag jedoch beim vorherigen Top-Management offensichtlich nicht vor bzw. wurde durch eigene kulturelle Verhaftung in Lagern neutralisiert.