Fazit

Die Übertragung von Goodmans Forderung nach Dezentralisierung auf das internationale Key-Account-Management mittelständischer Automobil-Zulieferer ist legitim.

Eine Key-Account-Management-Organisation die die Forderungen des Marktes und die Ansprüche des eigenen Unternehmens erfüllen will darf nicht in zentralistische Fesseln gesteckt werden.

Eigeninitiative, Kreativität, Flexibilität und Schnelligkeit können nur dann gedeihen, wenn Mitarbeiter vor Ort ausreichend Spielraum und Entscheidungs-Macht erhalten. Die notwendige Wirtschaftlichkeit, die internationale Zusammenarbeit und die Entlastung von Organisations- und Koordinations-Fragen machen den Einsatz zentralistischer Elemente zur Unterstützung zielorientierter Arbeit mit dem Kunden unabdingbar.

Die richtige Balance zwischen Freiheit vor Ort und zentral bestimmtem Korsett zu finden ist eine Aufgabe der Unternehmens-Leitung. Sie bedarf hochgradiger Sensibilität im Umgang mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen und sollte sich im Zweifel für mehr Freiheit, sprich Dezentralisierung, entscheiden.

Zur Stützung der hier an Hand eines Beispiels entwickelten Organisations-Struktur wäre ein Abgleich zwischen der Organisations-Struktur des Key-Account-Managements mittelständischer Unternehmen und deren Markt-Erfolg hilfreich. Zu einer solchen Untersuchung könnten Haupt-Merkmale dezentraler und zentralistischer Organisations-Strukturen abgefragt und mit der Markt-Anteils- und der Umsatz-Entwicklung einer hinreichend langen Periode verglichen werden. Durch die Auswahl einer statistisch genügend großen Anzahl von Unternehmen könnten Ergebnisse, die auf anderen Effekten, wie Produktneueinführungen, beruhen, minimiert werden.

Unabhängig von der Beweiskraft einer derartigen empirischen Untersuchung ist davon auszugehen, dass die gesellschaftliche Entwicklung Organisationen, die auf die Eigenverantwortung, Initiative und Kreativität ihrer Mitglieder bauen, weiterhin begünstigen wird.