3.3 Zentralisierung und Dezentralisierung in der Literatur

In der einschlägigen Literatur finden sich sowohl Argumente für die zentralistische wie die dezentrale Organisation.

Mintzberg sieht einen wichtigen Vorteil der Zentralisierung im geringeren Koordinations-Aufwand (Mintzberg, Structuring). Wissen und Macht werden zusammengeballt und ermöglichen damit Entscheidungen basierend auf größtmöglichem Wissen. Die Sammlung und Verarbeitung der Informationen und die Menge der zu treffenden Entscheidungen erfordern jedoch Zeit, was in zentralistischen Organisationen häufig

dazu führt, dass die von zentral gefällten Entscheidungen abhängigen Organisations-Mitglieder mit ihren Aktivitäten warten müssen bis die zentrale Autorität die Zeit gefunden hat sich mit ihrem Anliegen zu beschäftigen. Die Folge ist u.a. eine Verlangsamung der Re-/Aktionsfähigkeit des Unternehmens.

Hieraus ergeben sich nach Mintzberg (a.a.O.) auch zwei gewichtige Vorteile dezentraler Organisationen. Sie können schneller entscheiden und fördern kreative und intelligente Mitarbeiter, die selbst nach Lösungen suchen, Entscheidungen fällen und diese dann auch engagierter vertreten. (Entscheidungsfindung in zentralistischen und dezentralen Organisationen, Abbildung 6)

Zentral gefällten Entscheidungen hängt häufig der Nimbus an, dass die Entscheidungen ohne ausreichenden Sachverstand gefällt werden. Ursächlich hierfür ist häufig tatsächlicher Mangel im Wissen des zentral Entscheidenden aufgrund begrenzter Informations-

Verarbeitungskapazität, fehlender oder begrenzter Erfahrung oder mehr oder weniger gezielter Beeinflussung durch Dritte, die wiederum selbst entweder Wissensmängel haben oder konkurrierende Ziele verfolgen. Überlastung der Organisation, falsche Priorisierung oder menschliches Versagen können anschließend dafür verantwortlich sein, dass zentral gefällte Entscheidungen verspätet, unvollständig oder sinnentstellt bei den Betroffenen ankommen. Auch eine bei der Weitergabe durch die Hierarchie veränderte Begründung der Entscheidung kann den Wert und die Wirkung der Entscheidung negativ beeinflussen.

Auf der anderen Seite steht der Aufwand, der in dezentral strukturierten Organisationen zu betreiben ist, um dafür zu sorgen, dass dezentral getroffene Entscheidungen den Werten und Normen des Unternehmens entsprechen und die gültige Unternehmensstrategie abbilden. Zu diesem Zweck setzen insbesondere größere Unternehmen auf die Standardisierung von Workflows und Prozessen. Die Folge davon ist jedoch erneute Zentralisierung durch vorgegebene Wege und Lösungen (Mintzberg, Structuring).

Bleicher sieht als wichtigsten Vorteil von Zentralisierung von Entscheidungen die einheitliche Ausrichtung auf die unternehmungspolitische Zielrichtung. Die Argumente für dezentrale Entscheidungen sind auch bei Bleicher die Geschwindigkeit, die vor Ort vorliegenden Informationen und das unmittelbare Know-How der Betroffenen. Hinzu kommt die Entlastung der Unternehmungsleitung von Themen die auch und gegebenenfalls besser an anderer Stelle entschieden werden können. Der dadurch notwendige zusätzliche Koordinationsaufwand wird als Nachteil bestätigt (Bleicher, Organisation).

Röthig sieht einen Trend von zentralistischen (ranghierarchischen) Modellen zu kooperativen, teamorientierten (dezentralen) Abstimmungszirkeln. Durch die Verteilung von Entscheidungs-Macht und der dazu gehörenden Verantwortung sieht Röthig aber auch die Gefahr, dass Verzögerungs- und Absicherungs-Taktiken die Entscheidungszeiten verlängern. Die Akzeptanz zentralistischer Organisationen in westlichen Unternehmen ist jedoch, beeinflusst durch die gesellschaftliche Entwicklung, gering (Röthig, Perspektiven). Krüger fordert, die „prozessorientierte Organisation“ stärker zu entwickeln, um die Flexibilität und die Aufgabenerweiterung zu fördern. Damit einher gehen Rahmen- statt Einzelaufträge, Vorbild statt Amtsautorität und Teilung von Kompetenz statt Zentralisierung (Krüger, Wechselwirkung)

Belz, Müllner, Zupancic halten eine zentralistisch aufgebaute Struktur des internationalen Key-Account-Management für vorteilhaft in Bezug auf Informations- und Entscheidungswege, befürchten jedoch Spannungen zwischen zentral geführtem Key-Account-Management und der Organisation vor Ort.

Abbildung 6: Entscheidungsfindung in zentralistischen und dezentralen Organisationen

Andererseits wird die einheitliche Ausrichtung eines internationalen Key-Account-Managements durch eine dezentrale Organisation erschwert, wenn die Verantwortung und damit die Entscheidungs-Macht bei dezentralen, nationalen Organisationen liegt (Belz, Müllner, Zupancic; Spitzenleistungen).

Biesel plädiert dafür, übergreifende Aufgaben wie die Vertriebsplanung und das Preismanagement zu zentralisieren und Aufgaben wie das Beziehungsmanagement und die Steuerung des individuellen Kundendienstes zu dezentralisieren (Biesel, Key-Account-Management).

Ebenso plädiert Zupancic für eine internationale Standardisierung der Leistungen für KA welches eine zentrale Führung erfordert (Zupancic; Key-Account-Mangement-Teams).

Zusammenfassend bildet sich heraus, dass die überwiegende Zahle der aufgeführten Argumente und deren Gewicht, wie Schnelligkeit, vor Ort Sachverstand und Motivation der Betroffenen für Dezentralisierung sprechen. Jedoch sind nicht alle Aufgaben und Entscheidungen gleichermaßen zur dezentralen Handhabung geeignet. „So viel Dezentralisation wie möglich, so viel Zentralisation wie nötig“ fordert Bleicher (Integriertes Management). Die Aufteilung zwischen zentral und dezentral zu platzierenden Aufgaben und Entscheidungen ist im Folgenden zu betrachten. Ein wichtiger Punkt in diesem Zusammenhang ist die Berücksichtigung der Organisationsstruktur des jeweiligen Kunden. Ein Kunde der selbst weitgehend dezentral operiert kann nur schwer mit einer zentralistisch aufgebauten Vertriebs-Organisation bearbeitet werden. Ebenso erfordert im umgekehrten Fall ein zentralistisch geführter Kunde einen stark auf die Zentrale ausgerichteten Vertriebs-Ansatz.