5.3 Das globale Key-Account-Management der Isabehm AG

Jede Regional-Division erhielt einen nach Vertriebswegen/Kundengruppen strukturierten Vertrieb. Die Leiter der Vertriebs-Bereiche berichten direkt an den Leiter der Regional-Division. Eine Koordination der Regional-Vertriebe ist nicht institutionalisiert. Auf Unternehmens-Ebene wurde eine kleine zweistellige Anzahl von KA definiert. Die dabei verwendeten Kriterien waren:

• Ist-Umsatz
• Umsatz-Potenzial
• Technologisches Potenzial

Für die Betreuung der KA wurden, wenn aufgrund der Kundenstruktur sinnvoll, internationale oder globale, KAT eingerichtet. Leiter der KAT ist grundsätzlich der KAM, der im jeweiligen Vertriebs-Bereich angesiedelt ist.

Zur Einführung und Koordination der KAT wurde ein Steuerungs-Komitee eingesetzt. Dieses bestand aus Vertriebs-Bereichs-Leitern, KAM und Spezialisten aus IT und Controlling.

Abbildung 9: Organisation Isabehm AG ab ca. 2004

Das Steuerungs-Komitee zeigte mangels Ressourcen und Kompetenz von Anfang an geringe Präsenz und hörte nach wenigen Monaten ganz auf zu existieren. Die wesentliche Ursache für den Mangel an Ressourcen war, dass die Aufgabe des Steuerungs-Komitees den KAM und Vertriebsbereichs-Leitern zusätzlich zu ihrer Vertriebs-Verantwortung, ohne Entlastung an anderer Stelle, übertragen wurde. Die Kunden-Betreuung und Realisierung der Vertriebs-Ziele be Das Steuerungs-Komitee zeigte mangels Ressourcen und Kompetenz von Anfang an geringe Präsenz und hörte nach wenigen Monaten ganz auf zu existieren. Die wesentliche Ursache für den Mangel an Ressourcen war, dass die Aufgabe des Steuerungs-Komitees den KAM und Vertriebsbereichs-Leitern zusätzlich zu ihrer Vertriebs-Verantwortung, ohne Entlastung an anderer Stelle, übertragen wurde. Die Kunden-Betreuung und Realisierung der Vertriebs-Ziele behielt jedoch Priorität über die Aufgabe der Einführung der KAT. Unter den für das Steuerungs-Komitee ausgewählten Mitarbeitern gab es wenig eigene Erfahrung mit dem Aufbau und der Arbeit mit KAT. Externe Expertise wurde nicht in Anspruch genommen. So konnte im Unternehmen keine Fach-Kompetenz für die KAT-Arbeit aufgebaut werden. Nach der Einstellung der Arbeit des Steuerungs-Komitees erfolgte weder eine zentrale Steuerung noch eine Weiterentwicklung der KAT. Auch eine, die Regional-Divisionen übergreifende, Koordination der KAT ist nicht vorhanden. Jedes KAT arbeitet im Rahmen seiner Regional-Division nach individuellen Verfahren und Spielregeln.

Ein von der Zentral-Organisation eingeführtes CRM wurde nicht durchgängig und insbesondere nicht im Key-Account-Management verwendet und in weiten Bereichen des Vertriebs ebenso wie ein gut konzipiertes aber unzureichend gepflegtes Intranet und wie das unter Ressourcen-Mangel leidende Extranet wenig genutzt. Das Extranet wurde in der Folge eingestellt, das Intranet mit begrenztem Erfolg neu aufgelegt, das CRM befindet sich in einer Überarbeitungs-Phase.

Demgegenüber steht der Vorteil, dass sich die dezentralen KAT aufgrund der weitgehenden Absenz von übergreifenden Regeln, Normen, Prozessen und Systemen gut an ihre jeweiligen Kunden anpassen konnten.

Diese Stärke kann jedoch aufgrund des Fehlens wichtiger Bausteine einer professionellen KAT-Organisation nur begrenzt zum Erfolg beitragen:

• Best Practices werden kaum zwischen KAT transferiert.
• Team-Training und –Entwicklung findet nicht systematisch statt.
• Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen sind nicht vereinheitlicht.
• KA übergreifende Projekte werden mangelhaft koordiniert.
• Geringe Nutzung Effizienz erhöhender IT.
• Ungenügender Einsatz der Sponsoren aus dem Top-Management.
• Region und Division übergreifende Ziele werden nicht systematisch zugeordnet.

Das Automotive Key-Account-Management ist ebenso wie die Key-Account-Management der Vertriebs-Bereiche für Konsumgüter-Hersteller und Software-Häuser in die Key-Account-Management-Struktur einbezogen.

Die in den Regionen angesiedelten KAM konzentrieren sich auf die KA ihrer Region. Die Zusammenarbeit in internationalen oder globalen Projekten ist beschränkt auf die Teilnahme an KAT-Telefon-Konferenzen und Kunden-Besuche in ihrer Stamm-Region. Aufgrund der Unternehmens-Abrechnung nach Regionen stellen die Regionen den jeweils anderen Regionen keine ausreichenden Ressourcen für internationale oder globale Projekte zur Verfügung. Um die Zuordnung der Umsätze wird teilweise heftig gefochten. Die Optimierung des Gesamt-Umsatzes gerät dadurch tendenziell ins Hintertreffen.

In Summe ist festzuhalten, dass das globale Key-Account-Management der Isabehm AG seine Möglichkeiten nicht ausschöpft. Hierbei spielt die dezentrale Organisation, die Ansiedlung der KAM in den Regional-Divisionen, eine wichtige Rolle. Auch die von Anbeginn fehlende Konsequenz im Aufbau und der Begleitung der KAT hat dazu beigetragen, dass die Stärke der guten regionalen Anpassung an die Kunden nicht besser genutzt werden kann.

Eine SWOT-Analyse des globalen Key-Account-Managements der Isabehm AG zeigt die zu bearbeitenden Schwächen auf (Tabelle 3).

Tabelle 3: SWOT-Analyse des Key-Account-Managements der Isabehm AG