2.1. Portfolio Analyse/Portfolio Management

Das Ziel der Portfolio Analyse ist die Betrachtung der strategischen Geschäftsfelder(SGF) eines Unternehmens und die Identifikation der Geschäftsfelder, welche maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Die Portfolio Analyse ist gleichzeitig die Grundlage für das Portfolio Management, welches eine zentrale Führungskonzeption bzw. ein wichtiges Instrument des strategischen Marketingprozesses darstellt.¹

Der Grundgedanke hinter dem Portfolio Management ist, dass das Unternehmen über einen ausgewogenen Mix an Geschäftsfeldern verfügen soll. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung und Planung der Bereiche, die über eine starke Marktposition verfügen und die Gewinne erwirtschaften und solchen, die noch gefördert werden müssen, damit sie diese starke Marktposition erreichen und somit in Zukunft die Liquidität sichern.²

Als Vorreiter der Visualisierung zur Analyse des Potentials von Geschäftsfeldern eines Unternehmens gilt das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, welches von der Boston Consulting Group entwickelt wurde. Diese sogenannte BCG-Matrix ist heute eine weitverbreitete und anerkannte Methode. Die BCG-Matrix besteht aus 4 Feldern mit den Bewertungskriterien Marktwachstum auf der y-Achse und dem relativen Marktanteil auf der x-Achse, der sich aus dem eigenen Marktanteil in Verhältnis zum Anteil des größten Wettbewerbers ergibt und somit gleichzeitig die Wettbewerbsposition darstellt.³

In diese 4-Felder-Matrix werden alle Geschäftsfelder der Unternehmung eingetragen. Diese Eintragung geschieht in Form von Kreisen, wobei der Durchmesser des Kreises gleichzeitig den Anteil dieses Geschäftsfeldes am Gesamtumsatz widerspiegelt.

Abbildung 1: BCG Matrix, Quelle: Controlling-Wiki

Jedes dieser 4 Felder stellt eine Portfoliokategorie dar, für die sich sogenannte Normstrategien ableiten lassen und die eine mögliche Strategie und Handlungsempfehlung für den sinnvollen Einsatz der vorhandenen Ressourcen vorgibt:⁴

Question Marks

Geschäftsfelder in diesem Bereich befinden sich in einem stark wachsenden Markt, besitzen jedoch einen geringen Marktanteil. Im Regelfall sind dies Produkte, die neu auf den Markt gebracht wurden bzw. sich in der Markteinführungsphase befinden, und verhältnismäßig hohe Ausgaben stehen geringen Einnahmen gegenüber.

Darüber hinaus ist die weitere Entwicklung des Produktes noch nicht klar. Empfehlenswert sind zunächst eine Offensivstrategie mit hohem Investitionsbedarf, um den Marktanteil zu erhöhen und das Produkt zu einem ‚Star‘ zu entwickeln. Bei geringen Erfolgsaussichten wird der Rückzug aus dem Segment empfohlen, welcher normalerweise ein Abrutschen des Produktes in den Sektor der ‚Poor Dogs‘ nach sich zieht.

Stars

Produkte und Geschäftsfelder in diesem Matrixfeld befinden sich in der Idealposition, hoher Marktanteil bei starkem Marktwachstum sowie einer guten Marktpositionierung und sind die Hoffnungsträger des Unternehmens. Die Grundstrategie ist eine Investitionsstrategie, die den Einsatz hoher Finanzmittel zur Erlangung weiterer Marktanteile erfordert, aber dadurch gleichzeitig höhere Umsätze erzielt.

Cash Cows

Cash Cows besitzen einen hohen relativen Marktanteil bei niedrigem Marktwachstum. Die dort positionierten Produkte sind die Hauptgeldquelle des Unternehmens, da die Einnahmen die Ausgaben weit übersteigen. Hier ist eine Abschöpfungsstrategie (Gewinne mitnehmen) empfehlenswert und die Ausgaben sind auf die Erhaltung der aktuellen Wettbewerbsposition zu beschränken. Ferner werden in diesem Bereich die Finanzmittel für die Entwicklung von neuen Produkten bzw. die Weiterentwicklung von ‚Question Marks‘ und ‚Stars‘ erwirtschaftet.

Poor Dogs

Dieses Segment ist durch einen niedrigen Marktanteil bei gleichzeitig niedrigem Wachstum gekennzeichnet und erwirtschaftet nur geringe Erlöse. Als Folge dieser ungünstigen Wettbewerbsposition sind die Investitionen auf ein Mindestmaß zu beschränken und, wenn möglich, sollte sich das Unternehmen aus diesen Bereichen zurückziehen (Desinvestition)

• Die BCG-Matrix ist ein bewährtes Instrument, welches das Potential von Produkten und strategischen Geschäftsfeldern veranschaulicht und als Grundlage für die Bildung von strategischen Schwerpunkten und zur Ressourcenplanung herangezogen werden kann.⁵ Zu beachten ist aber, dass die in diesem Rahmen aufgeführten Normstrategien keine Erfolgsgarantien bieten, sondern dass in diese Handlungsoptionen die aktuelle Rahmenbedingungen und Situation der Firma / des Produktes einzuarbeiten und zu berücksichtigen sind.⁶

¹ (Gabler Wirtschaftslexikon, 2010, 17. Auflage, S. 2380f)
² (Kotler & Armstrong, 2008, S. 39)
³ (Bruhn & Homburg, 2001, S. 541f)
⁴ (Gabler Wirtschaftslexikon, 2010, 17. Auflage, S. 2380-2382)
⁵ (Gabler Wirtschaftslexikon, 2010, 17. Auflage, S. 2380-2382)
⁶ (Bruhn & Homburg, 2001, S. 540f)