5.2. Hürden bei der Einführung

Als mögliche Hindernisse bei der Einführung müssen zum einen die erwarteten Hindernisse aus eigener Erfahrung und auf Basis des Wissens über das Unternehmen, berücksichtigt werden. Zudem müssen die in der Literatur bereits beschriebenen, möglichen Hindernisse und Widerstände beachtet werden.

In der Literatur werden eine Reihe möglicher Widerstände beschrieben. Grundsätzlich besteht das Risiko eines Qualifikationsdefizits.⁸⁴ Daher muss dafür Sorge getragen werden, dass die Projektleiter mit den neuen Methoden und Prozessen umgehen können.

Zudem sind bei der FocusInsight insbesondere die nachfolgend beschriebenen Problematiken relevant, welche zu einem Motivationsdefizit bei den Projektleitern führen können.

Die Projektleiter können die geforderten Veränderungen blockieren bzw. nicht umsetzen mit der Argumentation fehlender Zeit.⁸⁵ Aufgrund der hohen Auslastung der Mitarbeiter ist dieses Argument schwer zu entkräften. Die Erfüllung der Anforderungen, welche sich aus einem Projektmanagement-Handbuch ergeben, können insbesondere in den ersten Projekten nach Einführung, einen Zusatzaufwand verursachen.

Ein weiteres Argument der Projektleiter kann der Verweis auf die bisherigen Projekterfolge sein.⁸⁶ Es entspricht den Tatsachen, dass die Projekte der FocusInsight bisher erfolgreich durchgeführt wurden. Es ist den Projektleitern jedoch auch bewusst, dass bisher suboptimale Projektabwicklungen stattgefunden haben.

Des Weiteren können die Projektleiter den konkreten Nutzen der Umsetzungen in Frage stellen.⁸⁷ Der Nutzen der Umsetzungen ist sehr schwer in quantitative Kenngrößen zu fassen. Genau diese sind jedoch notwendig, um an dieser Stelle den Nutzen überzeugend zu argumentieren. Andernfalls wird lediglich ein Zusatzaufwand in den Änderungen gesehen.

Um diesen Widerständen zu entgegnen soll folgendes Vorgehen gewählt werden: Durch die Geschäftsleitung sind Ziele hinsichtlich der Projektabwicklung zu definieren. Hierzu gehören beispielsweise Kennzahlen, wie die Termin- und Kostentreue in Projekten, aber auch Vorgaben, wie die Zulieferung von Statusberichten und die Durchführung von Projektreviews. Diese Vorgaben müssen auch in die persönlichen Ziele der Projektleiter für die Incentivierung übernommen werden. Können die Projektleiter anschließend davon überzeugt werden, dass die anvisierten Änderungen im Projektmanagement bei deren Zielerreichung unterstützend wirkt, ist damit indirekt auch ein monetärer Anreiz für die Projektleiter gegeben, die Bemühungen im Projektmanagement zu unterstützen. Die Änderungen im Projektmanagement sollen als Hilfe vorgestellt werden, zukünftig die gestiegenen Anforderungen der Geschäftsleitung im Projektmanagement zu erreichen.

⁸⁴ Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer (Projektmanager), S. 478.
⁸⁵ Vgl. Schelle/Ottmann /Pfeiffer (Projektmanager), S. 480.
⁸⁶ Vgl. Schelle/Ottmann /Pfeiffer (Projektmanager), S. 480.
⁸⁷ Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer (Projektmanager), S. 480.