4.6.3. Wissensmanagement

Das Wissensmanagement im Rahmen der Projekttätigkeit wird teilweise auch als Lessons learned oder Projektlernen bezeichnet.

Kernthema beim Wissensmanagement auf Projektebene ist der Austausch von Wissen von einem zum anderen Projekt.⁶⁵ Es soll damit verhindert werden, dass einmal begangene Fehler in Folgeprojekten wiederholt werden und um das Projektvorgehen, unabhängig von konkreten Fehlern, prinzipiell zu optimieren. Zum einen sind hier projektmanagementspezifische Themen relevant, zum anderen jedoch auch die Projektinhalte. Durch die Bereitstellung und Anwendung von bereits in der Unternehmung vorhandenem Wissen können zudem redundante Tätigkeiten verhindert werden. Die Vermeidung von bekannten Fehlern und redundanten Tätigkeiten bringen, durch die daraus resultierenden geringeren Aufwände, einen monetären Nutzen.

Auch bei der FocusInsight lässt sich erkennen, dass identische oder ähnliche Problemstellungen in unterschiedlichen Projekten unabhängig voneinander gelöst werden. Der hierfür notwendige Aufwand zur Problemlösung fällt in jedem Projekt erneut an. Zudem erschweren unterschiedliche Lösungsansätze die Wartung nach Fertigstellung der Projekte und resultieren an dieser Stelle in höheren Aufwänden. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, dass suboptimale Lösungsansätze verfolgt werden, obwohl bereits geeignete Lösungen im Unternehmen existieren.

Um dieses Projektlernen durchzuführen wäre idealerweise Personal nach dem Projektabschluss zu diesem Zweck verfügbar.⁶⁶ Bei der FocusInsight ist dies vermutlich nicht in einer besonders ausgeprägten Form möglich, aufgrund der ohnehin stark ausgelasteten Ressourcen. Auch wenn künftig dem Projektlernen mehr Beachtung geschenkt und dieses einen höheren Stellenwert eingeräumt bekommen soll, werden durch die Geschäftsleitung vermutlich nur geringe Ressourcen zur Verfügung gestellt. Nichtsdestotrotz soll das Projektlernen respektive Wissensmanagement im Rahmen von Projekten an dieser Stelle betrachtet werden. Es geht darum, ein Konzept auszuarbeiten bei dem mit relativ geringem Aufwand, der Wissensmanagement-Prozess betrieben werden kann. Es gilt ein Wissensmanagement zu etablieren und hierfür die Unterstützung der Geschäftsleitung einzuholen.

Beim Projektlernen geht es zum einen um die Aufbereitung bereits schriftlich erfasster Informationen und deren Bereitstellung. Zum anderen geht es jedoch auch darum verborgenes Wissen, welches bei den Projektmitarbeitern im Lauf eines Projekts generiert wurde, zu erfassen. Diese Einteilung in explizites und verborgenes Wissen wurde von Nonaka und Takeuchi definiert.⁶⁷ Das verborgene Wissen kann z. B. durch Erstellung von Hypothesen, Modellen und Konzepten schriftlich erfasst und dadurch in explizites Wissen übertragen werden.⁶⁸ Anschließend kann eine Kombination von explizitem Wissen erfolgen⁶⁹ zur Anwendung in weiteren Projekten. Der Prozess des Wissensmanagements sollte sich bei der FocusInsight jedoch darauf konzentrieren, dieses Personen-immanente Wissen für andere Mitarbeiter und damit andere Projekte verfügbar zu machen Die Nutzung und Anwendung dieses Wissens obliegt dann wiederum diesen Projekten.

Bei jedem Projekt sollte das Projektlernen als separates Ziel in die Zielformulierung einfließen.⁷⁰ Dies sollte auch bei der FocusInsight erfolgen. Damit kann sichergestellt werden, dass dieser Aspekt nicht vernachlässigt wird.

Für eine solche Form der Implementierung ist es notwendig die Geschäftsleitung zu überzeugen, um eine Vorgabe durch diese bezüglich der Zielformulierung zu erhalten. Des Weiteren ist es erforderlich die Projekte mit einem passenden Prozess für das Wissensmanagement auszustatten, damit dieses Nebenziel ohne ineffiziente Aufwände erreicht werden kann. Die Projektmitglieder und insbesondere die Projektleitung dürfen nicht dem Gefühl erliegen, dass hier Aufwände und damit das Projektbudget unter einem solchen zusätzlichen Prozess stark leiden. Um dem zu entgegnen, sollte der Prozess eine gewisse Unterstützung durch die Geschäftsleitung erfahren. Es sollte deutlich definiert sein, dass dieser Aspekt Teil eines jeden Projektabschlusses ist. Zusätzlich zu dieser Vorgabe muss jedoch auch der Prozess selbst so gestaltet sein, dass dieser nicht zu einem Selbstzweck verkommt.

In der Literatur werden noch weitere Forderungen und Vorschläge unterbreitet, welche den Prozess des Projektlernens unterstützen sollen. Unter anderem werden formalisierte Prozesse für das Projektlernen und ein Beauftragter für diesen Themenbereich als Empfehlung angegeben.⁷¹ Diese Aspekte sind sicherlich mittelbis langfristig gesehen, sinnvolle Möglichkeiten dieses Gebiet auszubauen und zu stärken. Im Rahmen eines initialen Vorgehens in diesem Bereich, sollte bei der FocusInsight jedoch auf einen Beauftragten verzichtet werden, da dies ressourcentechnisch nicht zu bewältigen ist.

Zur Ermittlung des Wissens, das festgehalten werden soll, bieten sich unterschiedliche Methoden an:

Um insbesondere die Beziehungsebene und Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams nachträglich beurteilen zu können, sind Feedbackgespräche möglich. In Einzelgesprächen werden Kritik und Ideen durch die Mitarbeiter eher ausgesprochen.⁷²

Auch Bea, Scheurer und Hesselmann empfehlen vorgelagert zu umfangreichen Review-Runden unter Beteiligung weiterer Stakeholder, zunächst eine Projektteaminterne Besprechung durchzuführen, um die Offenheit der Teilnehmer zu gewährleisten.⁷³ Inwieweit Einzelgespräche oder auch Gruppengespräche überhaupt geführt werden können, ist allerdings durch die Verfügbarkeit der Ressourcen beschränkt.

Wichtig ist ferner, eine Vorgabe hinsichtlich des Fokus des Projektlernens vorzunehmen. Gerade junge Projektmitarbeiter mit eher kurzer Projekterfahrung müssen eine Vorgabe bekommen, welche Themen und Erkenntnisse relevant sein können. Hierzu kann ein Fragenkatalog zur Verfügung gestellt werden.

In der Literatur finden sich einige weitere Methoden zur Erfassung von Wissen wie beispielsweise die Projektlerngeschichte und die Manöverkritik.⁷⁴ Es handelt sich hierbei letztlich um leicht modifizierte Formen der Erfassung. Ihnen ist überwiegend gemein, dass durch den Reviewer eine umfassende Aufarbeitung des Projekts notwendig ist. Es ist nicht möglich formlos nur bestimmte Aspekte eines Projekts anzusprechen, welche der Mitarbeiter für relevant und erwähnenswert hält.

Damit entsteht zwar ein hoher Aufwand, insbesondere vor dem Hintergrund, dass ein Review durch jeden Mitarbeiter erfolgen sollte. Andererseits ist es mit solchen Methoden möglich, das gesamte Projekt noch einmal zu betrachten, was bestimmte Themen gegebenenfalls den Mitarbeitern erst wieder ins Gedächtnis rufen wird, die andernfalls in Vergessenheit geraten wären.

Zur Förderung eines Austauschs der FocusInsight-Projektmitglieder nach Abschluss des Projekts, zur Bewertung des Ablaufs und einem Festhalten von in Projekten generiertem Wissen, sollte ein Projektreview-Forum in die existierende Kollaborationssoftware Microsoft Sharepoint integriert werden. In diesem Forum wird durch den Projektleiter zu Beginn jeden Projekts eine Kategorie für das Projekt angelegt. Bereits während des Ablaufs der Projekte besteht dadurch die Möglichkeit für alle Projektmitarbeiter, auf dieser Plattform Kommentare zum Projektverlauf abzugeben. Hintergrund für die Wahl dieses Lösungsansatzes mit einem Forum, ist die Tatsache, dass sich herausgestellt hat, dass Projekt-Reviews in den meisten Fällen nie durchgeführt wurden, weil die notwendige Zeit gefehlt hatte. Ein Anwesenheitsmeeting ist bei der FocusInsight je nach erforderlichen Personen nur in ganz seltenen Fällen möglich. Oftmals war der Wunsch eines Projekt-Reviews bei allen Projektbeteiligten vorhanden, die fehlende Möglichkeit zu einem Vor-Ort-Termin verhinderte jedoch meist diesen Review. Mit dem neuen Ansatz eines Intranet-Forums soll dieses Problem umgangen werden. Ziel soll sein, dass die Projektmitglieder ihre Ansichten über positive und negative Besonderheiten im Projekt mitteilen und eine Diskussion über die genannten Beiträge möglich ist. Dabei wird sichergestellt, dass je Projekt nur die Projektmitglieder Zugriff auf die Beiträge zu einem Projekt haben. Dies soll dafür sorgen, dass die Beiträge und Diskussionen offen geführt werden und keine besonderen Hemmnisse bestehen. Ganz ausgeräumt werden können diese Hemmnisse nicht. Es muss sicherlich davon ausgegangen werden, dass die Beiträge nicht in der Form offen sind, wie sie es bei einer mündlichen Diskussion wären, da die Speicherung der Beiträge zu einer gewissen Hemmung führen kann.

Auch die Vorbehalte der Projektleiter müssen im Vorfeld abgebaut werden. Da suboptimales Handeln in einem Projekt erkannt werden soll, besteht die Gefahr, dass die Projektleiter mit negativer Kritik und ggf. weiteren Konsequenzen rechnen, sollten solche Punkte in einem ihrer Projekte identifiziert werden.⁷⁵

Bei jedem Projekt ist zukünftig nach dessen Abschluss, durch den Projektleiter sicherzustellen, dass das im Projekt generierte Wissen festgehalten und auch anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht wird. Konkret umfasst dies die Ablage der Projektdokumentation, ein Projekt-Review mit allen Teammitgliedern und die Ablage und Kommunikation der Ergebnisse des Projekt-Reviews. Zu diesem Arbeitsauftrag gehört auch, die im Projekt-Review Forum gesammelten Erkenntnisse aufzubereiten und, in Abstimmung mit den Projektmitgliedern, bereitzustellen.

Ein solcher Projektabschlussbericht wird auch von Olfert als geeignete Plattform gesehen, um positive Ergebnisse des Projekts in besonderer Weise herauszustellen.⁷⁶ „Die Ergebnisse erfolgreicher Projekte, die über das Unternehmen hinaus bedeutsam sind, werden mitunter auch als Public Relations-Maßnahmen in Fachzeitschriften oder auf Fachveranstaltungen veröffentlicht.“⁷⁷ Bei der FocusInsight werden heute bereits sogenannte Success Stories über Projekte erstellt, welche primär auf der firmeneigenen Webseite publiziert werden. Diese Success Stories können zukünftig im Rahmen dieser Projektabschluss-Dokumentation erstellt werden.

Nach Bischoff sollten die Erkenntnisse aus einem Projektreview bei der schriftlichen Erfassung immer positiv formuliert sein.⁷⁸ Letztlich soll eine Aussage darüber getroffen werden, welcher Aspekt zukünftig verbessert werden kann und nicht darüber, welche Thematik unzureichend umgesetzt wurde. Auch damit können Hemmungen der Mitarbeiter bei einem Review gemindert werden.

Problematisch an dieser Form der Wissensbereitstellung für andere Projekte ist, dass es sich um eine rein passive Form der Wissensvermittlung handelt. Der Mitarbeiter muss aktiv werden und sich Informationen suchen. Dabei kann dieser jedoch nicht genau wissen, welche Informationen verfügbar sind, wenn er an einer spezifischen Aufgabe arbeitet. Daher sollte ein Wissensmanagement-System, welches die Ergebnisse des Projektlernens umfasst, auch aktiv passende Informationen an Mitarbeiter verteilen.⁷⁹

Einfachste Form wäre ein Newsletter, wobei damit nicht sichergestellt ist, dass projektbezogen die richtigen Informationen bereitgestellt werden. Der Aspekt soll vorläufig zurückgestellt werden. In erster Linie muss sichergestellt werden, dass das Wissen in einer brauchbaren Form gesammelt wird. Zudem müssen die Informationen den Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Ein proaktiver Prozess kann neu überprüft werden, wenn sichergestellt ist, dass das Festhalten des Wissens erfolgt und eine Wissensbasis erstellt wurde.

⁶⁵ Vgl. Aubry/Müller/Glückler (Exploring PMOs), S. 42.
⁶⁶ Empfehlung nach Schelle/Ottmann/Pfeiffer (Projektmanager), S. 298.
⁶⁷ Vgl. Nonaka/Takeuchi (The Knowlegde-Creating Company), S. 60f.
⁶⁸ Vgl. Nonaka/Takeuchi (The Knowlegde-Creating Company), S. 64f.
⁶⁹ Vgl. Nonaka/Takeuchi (The Knowlegde-Creating Company), S. 70ff.
⁷⁰ Vgl. Schelle/Ottmann/ Pfeiffer (Projektmanager), S. 298.
⁷¹ Vgl. Schelle/Ottmann /Pfeiffer (Projektmanager), S. 298f.
⁷² Vgl. Schelle/Ottmann /Pfeiffer (Projektmanager), S. 303.
⁷³ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (Projektmanagement), S. 318f.
⁷⁴ Vgl. Schelle/Ottmann /Pfeiffer (Projektmanager), S. 304f.
⁷⁵ Vgl. Bischoff (Lessons -Learned), S. 2.
⁷⁶ Vgl. Olfert (Projektmanagement), S. 212.
⁷⁷ Olfert (Projektmanagement), S. 212.
⁷⁸ Vgl. Bischoff (Lessons-Learned), S. 2.
⁷⁹ Problematik beschrieben von Yerabolu/Yerabolu (Knowledge Management Systems), S. 6.