5.4. Zentrales Lösungselement Projektmanagement-Office

Der Stellenwert von Projektmanagement-Offices (PMO) und von Projektmanagement als in die Linie integrierte Funktion gehen in der Literatur sehr weit. Teilweise wird bereits von der Position eines CPO (Chief Executive Project Management Officer) gesprochen mit unterschiedlichen Unterbereichen für Portfolio-, Programm- und Projektmanagement.⁸⁸

Das DIN definiert ein Projektmanagement-Office wie folgt: „[Ein Project Management Office ist eine] projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten.“⁸⁹

Gegenüber dieser relativ abstrakten Definition, findet sich im Standard der IPMA eine praxisorientierte Definition. Ein Projektmanagement-Office ist danach Teil einer permanenten Organisation. Die Aufgaben umfassen typischerweise den Support von Projekten, das Setzen von Standards und Richtlinien für Projekte. Die Erfassung von Daten aus den Projekten, Konsolidierung und Bereitstellung an eine übergeordnete Leitungsinstanz. Das PMO muss sicherstellen, dass die Projekte mit den Organisationszielen und ihrer Vision übereinstimmen. Dies erfolgt im Regelfall über ein Business Case Management.⁹⁰ Weitere Aufgaben eines PMO können auch das Projektcontrolling⁹¹ und, für die FocusInsight von besonderer Bedeutung, die projektübergreifende Ressourcenplanung sein.⁹²

Mit minimalen Abweichungen soll das PMO bei der FocusInsight diese in der Definition beschriebenen Aufgaben übernehmen. Das PMO soll das Vorgehen im Projektmanagement ausarbeiten und dafür Sorge tragen, dass diese von den Projektleitern umgesetzt werden und diese dazu auch befähigt sind. Projekte sollen bei Bedarf zielgerichtet unterstützt werden. Es soll eine Übersicht über die Gesamtmenge der Projekte bei der FocusInsight regelmäßig erstellt und an die Geschäftsleitung berichtet werden. Damit soll auch die Geschäftsleitung entlastet werden. Zu dieser Entlastung trägt auch die Übernahme des Projektcontrollings durch das PMO bei. Diese PMO-Aufgaben decken sich mit den häufigsten Aufgaben eines PMO in der Praxis.⁹³

Die Sicherstellung, dass Projekte kongruent zu den Organisationszielen sind, ist prinzipiell nur bei internen Projekten notwendig und wird in diesen Fällen von der Geschäftsleitung übernommen.

Kerzner empfiehlt, dass ein PMO keine einseitige Autorität zur Einführung von Änderungen haben, sondern diese lediglich vorschlagen sollte. Die Entscheidung über die Einführung kann dann durch ein weiteres Gremium erfolgen.⁹⁴ Dies kann bei der FocusInsight die Geschäftsleitung sein, alternativ die Geschäftsleitung und die Projektleiter. Bei letzterer Konstellation würde das Mitspracherecht der Projektleiter vermutlich als positiver Effekt dazu führen, dass diese die Änderungen eher annehmen, da sie selbst darüber entscheiden können.

Ein PMO kann aus den eigenen Erfahrungen lernen.⁹⁵ Da es eine auf Dauer eingerichtete Funktion darstellt, kann hier ein Lernprozess einsetzen und zu weiteren Verbesserungen führen. Das PMO kann in diesem Kontext auch den Wissensmanagement-Prozess im Projektmanagement und in den Projekten steuern. Es kann sichergestellt werden, dass Ergebnisse und Erkenntnisse aus Projekten erfasst, aufbereitet und in zukünftigen Projekten eingesetzt werden können.

Bei der Einführung eines PMO ist es wichtig dieses auch mit einer entsprechenden Bezeichnung auszustatten. Die Schaffung einer Stelle zur Unterstützung bei Projekten schafft ohne eigene Identität kein zusätzliches Bewusstsein für das Projektmanagement. Diese Stelle sollte unabhängig von der Ausgestaltung der personellen Besetzung, als PMO bezeichnet werden. Damit wird der Stellenwert des Projektmanagements gezielt gesteigert, was wiederum dabei hilft, Projektmanagement als Disziplin zu etablieren.

Für die Einrichtung eines PMO sollte ein separater Business Case mit messbaren Zielgrößen erstellt werden. Auf diese Weise kann das Management von diesem Vorhaben überzeugt werden. Insbesondere aufgrund des häufigen Scheiterns von PMO und PMO-Einführungsprojekten, sollte dabei ein realistischer Zeitrahmen für die Zielerreichung definiert werden.⁹⁶

Von Schneyder hebt hier hervor, dass diese Messung des PMO-Nutzens gegenüber dem Zustand vor der Einführung auch langfristig erfolgen muss, d. h. dass, nach initialen Verbesserungen und dem Ausbleiben weiterer Verbesserungen, dennoch langfristig die initiale Verbesserung bewertet werden muss.⁹⁷

Die Einführung und Etablierung eines PMO stellt eine Herausforderung dar. In der Praxis scheitern solche Einführungsprojekte häufig, bzw. werden PMO innerhalb kurzer Zeit wieder geschlossen.⁹⁸

In einem Bericht von Baker wird beschrieben, welche Kernpunkte ein erfolgreiches PMO ausmachen. U. a. wird dabei genannt, dass das PMO die Unterstützung der obersten Führungsebene benötigt.⁹⁹ Auch Gurtu weist auf die Bedeutung der Unterstützung durch die Führungskräfte hin.¹⁰⁰

Bei der FocusInsight heißt dies, dass die Einführung eines PMO nur dann gelingen kann, wenn die Geschäftsleitung geschlossen die Einführung des PMO befürwortet und bereit ist diese aktiv zu unterstützen. Diese Voraussetzung führt nicht zwingend zu einer erfolgreichen Einführung. Vielmehr müssen hier auch etwaige Widerstände bei den Projektleitern abgebaut und überwunden werden. Ohne eine glaubwürdig gemachte Unterstützung aus der Geschäftsleitung wird jedoch von Beginn an eine Anerkennung durch die Mitarbeiter fehlen.

Zudem muss das PMO eine klare Aufgabendefinition und klare Ziele, die verfolgt werden, aufweisen.¹⁰¹ Auf die Bedeutung der Zieldefinition weisen auch Ortner und Stur hin.¹⁰²

Die PMO Definitionen bzw. Aufgaben sind in der Praxis unterschiedlich. Es ist jedoch unabdingbar, genau zu definieren, welche Aufgaben das PMO wahrnimmt und welche Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse es hat. Ansonsten ist es möglich, dass es zwischen PMO und Projektleitern zu Kompetenzüberschneidungen kommt, was letztlich zu Konflikten führt.

Bei der FocusInsight ist zu beachten, dass durch ein PMO zusätzliche Projektbeteiligte hinzukommen, welche u. U. auch in Kundenkontakt stehen. Hier muss versucht werden, die Anzahl der Ansprechpartner für die Kunden möglichst gering zu halten, auch unter dem Aspekt, dadurch die Gefahr nicht stimmiger und nicht abgestimmter Aussagen zu verringern.

Von Schneyder beschreibt als Alternative zu einer vollständigen Einführung eines PMO zu einem definierten Zeitpunkt, dass eine evolutionäre Einführung möglich ist und in der Praxis häufig Anwendung findet. Damit kann der Gefahr entgegnet werden, dass fehlende Akzeptanz zu einem Scheitern des PMO führt. Es kann versucht werden, bereits frühzeitig den Nutzen des PMO bei der Belegschaft aufzuzeigen und anschließend zusätzliche Aufgaben und Kompetenzen einzugliedern.¹⁰³ Die Thematik, dass die Akzeptanz ausschlaggebend ist für den Erfolg einer PMO-Einführung, wird auch durch Ortner und Stur aufgegriffen.¹⁰⁴

Kerzner empfiehlt zur Einführung des PMO ebenfalls einen evolutionären Ansatz. Er teilt dabei die dem PMO übertragenen Aufgaben bzw. Verantwortungen in Risikostufen ein. Geringe Risiken ergeben sich aus einer geringen Kompetenzverschiebung. Mittlere Risiken resultieren aus einer stärkeren Verschiebung von Macht und Einfluss innerhalb der Unternehmung. Erhebliche Verschiebungen des Machtgefüges bergen hohe Risiken und müssen ggf. durch die Unternehmensführung gelöst werden. Anhand dieser Kriterien sollen Aufgaben und Kompetenzen schrittweise auf das PMO übertragen werden.¹⁰⁵

Es wird vorgeschlagen bei der Einführung des PMO, dieses zunächst auf die Aufgabe der Projektunterstützung einzugrenzen. In einem kontinuierlichen Prozess sollen die Aufgaben und Kompetenzen erweitert werden.

Sollte ein PMO bei der FocusInsight nicht installiert werden, ist es denkbar die Ausarbeitungen auch ohne PMO umzusetzen, wenngleich hier das Risiko eines Scheiterns höher ist. Zudem ist die langfristige Weiterentwicklung des Projektmanagements ohne Linienfunktion nicht sichergestellt und müsste immer wieder erneut durch Projekte initiiert werden.

⁸⁸ Vgl. Gurtu (Enterprise Project Management), S. 2.
⁸⁹ Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (DIN 69901-5), S. 14.
⁹⁰ Definition nach IPMA International Project Management Association (ICB 3.0), S. 15.
⁹¹ Vgl. Alatore (From chaos to control), S. 21.
⁹² Vgl. Project Management Institute Inc. (PMBOK Guide), S. 11.
⁹³ Vgl. Untersuchung von Aubry/Hobbs (Research Investigating PMOs), S. 80ff.
⁹⁴ Vgl. Kerzner (Projektmanagement), S. 895.
⁹⁵ Vgl. Baker (In Common), S. 22.
⁹⁶ Vgl. Fister Gale (The PMO: something of value), S. 36f.
⁹⁷ Vgl. von Schneyder (Den Nutzen von PMOs herausarbeiten), S. 54.
⁹⁸ Vgl. Aubry/Hobbs (Research Investigating PMOs), S. 78f.
⁹⁹ Vgl. Baker (In Common), S. 22.
¹⁰⁰ Vgl. Gurtu (Enterprise Project Management), S. 4.
¹⁰¹ Vgl. Baker (In Common), S. 22.
¹⁰² Vgl. Ortner/Stur (Das Projektmanagement-Office), S. 20.
¹⁰³ Vgl. von Schneyder (Den Nutzen von PMOs herausarbeiten), S. 54f.
¹⁰⁴ Vgl. Ortner/Stur (Das Projektmanagement-Office), S. 13.
¹⁰⁵ Vgl. Kerzner (Projektmanagement), S. 886.