3.1. Standards

Die, gemessen an ihrer Verbreitung, relevanten Standards sind der Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide des Project Management Institutes Inc. (PMI), die International Competency Baseline (ICB) der International Project Management Association (IPMA) und Prince2, welcher ursprünglich von der britischen Regierung entwickelt wurde.

Das PMI ist primär auf dem nordamerikanischen Markt aktiv. Die IPMA, als Dachorganisation u. a. der Tochterorganisation Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM), ist die in Europa führende Organisation.⁵

Die ICB stellt eine Sammlung von Kompetenzen dar, welche als Anforderung an Projektmanager gestellt werden. Der PMBOK Guide gibt ein Gerüst an Prozessen, aber auch eine Reihe an Methoden, zur Anwendung in Projekten vor. Der PMBOK ist sehr praxisorientiert ausgerichtet und hat eine weite Verbreitung.

Von der aktuellen vierten Auflage befinden sich über 800.000 Stück im Umlauf. Über alle Versionen hinweg betrachtet sind über 3,5 Millionen Exemplare im Umlauf.⁶

Diese vom PMI veröffentlichten Zahlen liefern dabei jedoch keine verlässliche Aussage darüber, wie häufig der Standard vollständig oder auszugsweise zur Umsetzung kommt.

Eine Studie der GPM in Zusammenarbeit mit der German Graduate School of Management and Law (GGS) hat Angebot und Nachfrage an Beratungsleistungen im Projektmanagement untersucht. Dabei wurde auch ausgewertet, inwieweit die Anwendung von Standards verbreitet ist. Es hat sich dabei gezeigt, dass neben proprietären Standards, Projekte von Beratungsunternehmen auch insbesondere nach der ICB und dem PMBOK durchgeführt werden. Die Nachfrage nach der entsprechenden Leistung ist jedoch geringer als das entsprechende Angebot. 7 Nach der Studie ist die Nachfrage jedoch höher, als es die Erfahrungen bei der FocusInsight nahe legen.

Aktuell findet die Ausarbeitung eines neuen Standards unter Beteiligung von u. a. dem PMI und der IPMA, vertreten u. a. durch die GPM statt. Der ISO Standard 21500 - Guidance on project management wird voraussichtlich Ende 2012 veröffentlicht.⁸

Das Vorhandensein mehrerer führender Standards hat zur Folge, dass die erste Herausforderung bei Einführung eines Standards in einem Unternehmen, die Auswahl desselben darstellt. Kriterien können hier, neben der fachlichen Kompatibilität mit den unternehmenseigenen Anforderungen, auch Anforderungen durch Kunden sein. Bei der FocusInsight ist bisher jedoch nie durch einen Kunden der Wunsch oder die Anforderung geäußert worden, dass das Projektmanagement einem bestimmten Standard folgen muss, bzw. gar eine Zertifizierung des Vorgehens oder der Mitarbeiter erforderlich ist. Die Kundenwünsche können daher in vorliegendem Fall nicht als Kriterium herangezogen werden.

Standards bilden eine ideale Grundlage zur Orientierung, um das Projektmanagement in einem Unternehmen neu aufzustellen. Problematisch ist allerdings, dass zur Einführung eines Standards erhebliche Umstellungen notwendig sind. Bei konsequenter Umsetzung wird ein vollständig neuer Prozess notwendig, und der Einsatz neuer Methoden und Tools wird dadurch obligatorisch.

Denkbar ist auch der Einsatz eines eigenen Standards, der sich aus der Modifikation eines bestehenden Standards ergeben kann. Bea, Scheurer und Hesselmann empfehlen bei der Ausarbeitung eines solchen Standards darauf zu achten, dass dieser nicht zu stark reglementiert und bürokratisiert. Es muss ein Gleichgewicht zwischen Struktur und Freiheit bei der Gestaltung der Arbeit im Projekt gegeben sein.⁹

Die im Rahmen dieser Arbeit vorgeschlagenen Umsetzungen bilden letztlich einen Quasi-Standard, wenn dieser auch nicht denselben Umfang und Detailgrad hat, wie die zuvor beschriebenen Standards. Bei der FocusInsight ist ein Standard langfristig gesehen denkbar, wobei dann ggf. bereits auf den neuen ISO Standard zurückgegriffen werden könnte. Zum aktuellen Zeitpunkt scheint es jedoch ein zu umfangreiches Vorhaben zu sein, einen Standard vollumfänglich abzubilden. Daher soll auf die Umsetzung eines Standards vorläufig verzichtet werden. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass Prozesse bei einer nachgelagerten Einführung eines Standards erneut angepasst werden müssen. In diesem ersten Schritt soll neben der gezielten Optimierung von Schwachstellen eine grundlegende Harmonisierung stattfinden, d. h. dass es erste projektübergreifend identische Vorgehensweisen gibt. Es ist dabei wichtig, die notwendige Akzeptanz zu erhalten, so dass die Vorgaben zur Harmonisierung auch eingehalten werden. Bei Einführung eines Standards ist aufgrund des Umfangs der Änderungen mit einem, ggf. auch latenten, Widerstand zu rechnen, der die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns erhöht. Nichtsdestotrotz kann insbesondere der PMBOK Guide hilfreich eingesetzt werden. Im Gegensatz zu den anderen Standards, beschreibt der PMBOK Guide auch Tools und Methoden für das Projektmanagement, welche unabhängig des Standards eingesetzt werden können.

⁵ Verbreitung der Organisationen nach Eberle/Meyer/Rosen (A Comparison of PMI and IPMA Approaches), S. 32.
⁶ Veröffentlichung durch den Herausgeber des PMBOK Guide, PMI (PMI Fact File), S. 11.
⁷ Ergebnisse nach GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Beratung Im Projektmanagement), S. 7.
⁸ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (ISO-Komittee), S.60f.
⁹ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (Projektmanageme nt), S. 48.