5.1. Vorgehen bei der Einführung

Nachfolgend wird das geplante Vorgehen bei der Einführung beschrieben. Dabei wird geprüft, wie die Einführung idealerweise ablaufen kann. Es werden mögliche Hindernisse und Widerstände bei der Einführung identifiziert und mögliche Reaktionen festgehalten. Dabei kann nicht sichergestellt werden, dass alle möglichen Widerstände bereits im Vorfeld erfasst werden. Für naheliegende Hindernisse können auf diese Weise jedoch bereits vorab Lösungswege formuliert werden bzw. es kann durch die Vorgehensweise verhindert werden, dass bestimmte unerwünschte Situationen eintreten.

Dem hohen Freiheitsgrad, welchen die Projektmanager bei der FocusInsight genießen, ist geschuldet, dass eine stufenweise Einführung des neu ausgearbeiteten Vorgehens stattfinden muss. Eine Implementierung ohne Übergangsphase würde vermutlich an zu hohen Widerständen der Projektmanager scheitern. Die Umsetzung kann nur dann erfolgreich verlaufen, wenn die neue Methodik im Projektgeschäft auch Anwendung findet. Daher ist es unabdingbar die Projektmanager von der neuen Vorgehensweise zu überzeugen. Auf den ersten Blick werden diese in der neuen Methodik eine Regulierung und Einschränkung ihrer Flexibilität sehen. Daher ist es notwendig aufzuzeigen, welche Vorteile für sie durch die Anwendung des Systems entstehen.

Hinsichtlich der als Standardvorgehen ausgewählten Methoden und Werkzeugen, ist es für die erfolgreiche Einführung sinnvoll, dass sich die Projektmanager mit ihren bisherigen Hilfsmitteln wiederfinden. Dies bestätigt zumindest teilweise deren bisheriges Vorgehen und wird somit deren Widerstand verringern.

Die vorgeschlagenen Umsetzungen sollen mit einem geschätzten Aufwand für deren operativen Einsatz versehen werden. Damit kann aufgezeigt werden, dass zumindest für einen bestimmten Teil der Tools nur ein geringer Zeitaufwand notwendig ist. Dieses Vorgehen ermöglicht auch eine bessere Schätzung des administrativen Projektmanagement-Aufwands, der in bisherigen Projekten bei den Aufwandschätzungen teilweise vernachlässigt bzw. zu gering angesetzt wurde. Zu beachten ist, dass dabei auch der Umfang des zugrunde liegenden Projekts in jedem Fall Berücksichtigung finden muss und die Aufwände in Relation zum Projektumfang stehen müssen.

Der Auftrag zur Erweiterung der Projektmanagement-Kompetenz wurde von der Geschäftsführung gestellt. Nichtsdestotrotz muss auch die Geschäftsleitung von den Ergebnissen der Ausarbeitung überzeugt werden. Dies ist insbesondere an den Stellen der Fall, an denen mit Mehraufwand oder mit zusätzlichen Arbeitsschritten zu rechnen ist. Hier muss der Nutzen derselben transparent dargelegt werden. Für die Geschäftsleitung sind hier insbesondere solche Aspekte relevant, welche direkt monetäre Auswirkungen haben, wie beispielweise eine zeitnahe Faktura.

Erreicht werden soll die Akzeptanz zu einem gewissen Anteil bereits vor der Einführung. Dies kann durch Berichte und Vorstellungen bei der Geschäftsleitung erfolgen, aber insbesondere durch informelle Gespräche, welche auch Fortschritte der vorliegenden Ausarbeitung zum Inhalt haben.

Zusätzlich zu einer starken Unterstützung durch die Geschäftsleitung und einer schrittweisen Einführung, soll versucht werden, informelle Verbündete unter den Projektleitern zu finden. Aufgrund der Unternehmensgröße sind sämtliche Projektleiter miteinander bekannt und pflegen ausnahmslos gute Beziehungen. Dies soll genutzt werden, um im Vorfeld gezielt das Thema Projektmanagement anzusprechen und in informellen Gesprächen auf die Vorteile und den Nutzen hinzuweisen. Den Vorschlag informelle Verbündete zu suchen bringt auch Braehmer ein.⁸²

Ebenfalls weisen Bea, Scheurer und Hesselmann mit Bezug auf die Einführung von Projektmanagement-Standards darauf hin, dass bei der Einführung eines Standards die Einbindung von Meinungsführern und eine begleitende Kommunikation bereits im Vorfeld von Bedeutung sind.⁸³ Dies kann auf vorliegendes Einführungsprojekt übertragen werden.

Durch die Personalunion bei der Ausarbeitung des vorliegenden Projekts und der Leitung des Bereichs Research und Prototyping, können die Ausarbeitungen im Rahmen dieses Projekts bereits vorab in diesem Bereich zur Anwendung kommen.

Einen Vor- wie auch einen Nachteil stellt die Tatsache dar, dass in diesem Bereich keine Projekte mit Kundenbeteiligung durchgeführt werden. Somit können die Methoden und Tools mit geringerem Risiko getestet werden, es ist jedoch ebenso nicht möglich, die Anwendung in Kundenprojekten zu validieren.

Durch diesen Einsatz kann zum einen ein Testen der Methoden und Tools erfolgen und zum anderen können diese in einem evolutionären Prozess optimiert werden.

Von viel größerer Bedeutung ist jedoch die Tatsache, dass damit bereits informelle Berichte über positive Erfahrungen in diesem Kontext, an die anderen Projektleiter gegeben werden können.

⁸² Vgl. Braehmer (Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen), S. 65f.
⁸³ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (Projektmanagement), S. 419.