6.2. Audits

Um den tatsächlichen Status quo, respektive den Fortschritt der Bemühungen zur Etablierung des Projektmanagements zu messen, bieten sich Audits an. Mit diesen Audits kann der Reifegrad des Projektmanagements erfasst werden.

„[Ein Projektmanagement-Audit ist eine] systematische, unabhängige, von einer oder mehreren Personen durchgeführte Untersuchung, um festzustellen, ob die realen Projekt- und Projektmanagement-Prozesse den gültigen Beschreibungen und Regelungen (z. B. im Projekthandbuch, im Projektmanagement-Handbuch) entsprechen und ob diese geeignet sind, die beabsichtigten Ergebnisse zu erzielen.“¹¹¹

Bei diesen Audits wird häufig auch von einer Messung des Reifegrads des Projektmanagements in einer Unternehmung gesprochen.

Kerzner definiert den Reifegrad wie folgt: „Ein Unternehmen hat dann einen hohen Reifegrad im Projektmanagement erreicht, wenn es eine Standardmethode und Begleitprozesse eingeführt hat, die eine hohe Wahrscheinlichkeit für wiederholten Erfolg bietet.“¹¹²

Audits können durch externe Stellen als auch intern, beispielweise durch DV-Unterstützung, durchgeführt werden. Auf dem Markt existiert eine Reihe von Standards zur Messung der Projektmanagement-Kompetenz in Unternehmen. Auch an dieser Stelle haben die beiden führenden Projektmanagement-Organisationen PMI und IPMA jeweils eigene Standards und Programme geschaffen. Bei diesen Programmen ist die Durchführung des Assessments entweder durch externe, speziell zertifizierte Berater durchzuführen oder mit Unterstützung von Software. Der Ansatz externe Berater einzusetzen ist hinsichtlich der zu erwartenden Objektivität der Ergebnisse zu bevorzugen. Bei dieser Form des Audits ist jedoch von relativ hohen Kosten auszugehen.

Die Software-gestützte Alternative stellt an dieser Stelle einen kostengünstigeren Ansatz dar. Problematisch ist jedoch in diesem Kontext, dass die Bewertung durch die internen Mitarbeiter einem großen Maß an Subjektivität unterliegt und durch diese die Ergebnisse des Audits nur bedingt valide sind.

Das Assessment im Rahmen des Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) des PMI ist auch als Self-Assessment auf Basis der über das PMI verfügbaren Literatur möglich.¹¹³

Dabei muss berücksichtigt werden, dass dieses Assessment, obwohl durch detaillierte Vorgaben geführt, wie bereits erwähnt, immer einer subjektiven Bewertung unterliegt. Dennoch bildet dies eine sehr gute Möglichkeit ohne externe Aufwände für Assessoren ein Assessment durchzuführen. Sollte sich während des Assessments herausstellen, dass es nicht möglich ist darüber Problemfelder zu identifizieren oder sich dieses als nicht tauglich für die FocusInsight herausstellt, kann der Prozess auch ohne Folgekosten abgebrochen werden, was bei einer externen Auftragsvergabe unter Umständen nicht möglich ist.

Nicht zu vernachlässigen ist an dieser Stelle, dass interne Mitarbeiter für die Durchführung des Audits abgestellt werden müssen. Da es sich hierbei um eigene Berater handelt, kann an dieser Stelle auf Basis der üblichen Tagessätze im Beratungsgeschäft des Unternehmens eine relativ einfache Berechnung der Opportunitätskosten erstellt werden. Belaufen sich die Arbeitsaufwände für die Durchführung eines Audits auf zehn Personentage, so ist an dieser Stelle bereits mit Opportunitätskosten von etwa 10.000 EUR zu rechnen. Daher ist auch ein intern durchgeführtes Audit mit hohen Kosten verbunden.

Da in der vorliegenden Ausarbeitung gezielt Schwachstellen verbessert werden sollen, ist ein denkbarer Schwachpunkt an dieser Stelle die Vollständigkeit. Bei den Assessment Programmen auf dem Markt ist aufgrund der eingeflossenen Erfahrungswerte davon auszugehen, dass alle relevanten Bereiche und Aspekte abgedeckt sind. Es besteht bei einer Art formlosen Audits die Gefahr, insbesondere diejenigen Bereiche zu vernachlässigen, welche auch bisher im Projektmanagement des Unternehmens nicht berücksichtigt wurden.

Audits sollten bei der FocusInsight dann in Betracht gezogen werden, wenn sich ein einheitliches Projektvorgehen bereits etabliert hat.

¹¹¹ Motzel (Projektmanagement Lexikon), S. 171.
¹¹² Kerzner (Projektmanagement), S. 72.
¹¹³ Vgl. Project Management Institute Inc. (OPM3), S. 5.