2.5. Die Rolle der Planung in Unternehmensgründungen

„Plans are nothing, planning is everything!“ Letztes Zitat wird General Dwigth D. Eisenhower im Rahmen seiner verantworteten Planungstätigkeit für die Operation „Overlord“ zugeschrieben, der Landung Alliierter Truppen in der Normandie im Juni 1944 zur Befreiung Europas von Nazi-Deutschland. Dieses Zitat wird auch in der Literatur im Zusammenhang mit Business-Plänen gerne verwendet, da es den Sinn von Business-Plänen in einem kurzen Satz komprimiert. Wie die in der Geschichte einmalige Operation „Overlord“, die wohl das Gegenteil militärischer Routineoperationen darstellte, sind auch Unternehmensgründungen keine Routineoperationen und das, was einmal entstehen soll, existiert vorerst nur im Kopf des Unternehmers. Somit hat der Business-Plan zum Zeitpunkt seiner Entstehung noch vor der Operationalisierung der Geschäftsidee einerseits die Aufgabe, externen Anspruchsgruppen, wie z.B. Investoren, künftigen Mitarbeitern, Banken etc. die Geschäftsidee näherzubringen. Andererseits schärft es während des Planungsvorganges die Geschäftsidee im Kopf des Unternehmers und es lässt sich nach Unternehmensstart unter sich ändernden Bedingungen viel leichter auf neue Situationen reagieren. Letzteres bedeutet aber auch kein starres Festhalten am Plan, sondern Flexibilität und rollierende Überarbeitung des ursprünglichen Business-Plans.

Es ist müßig eine Diskussion über die Notwendigkeit von Business-Plänen zu führen, denn über die Notwendigkeit sind sich die Autoren im Großteil der Fachliteratur einig. Interessant sind in diesem Zusammenhang dennoch vergangene und jüngste Äußerungen von Autoren, die die Notwendigkeit von Business-Plänen herunterspielen oder sogar in Zweifel ziehen. Im Grunde hat sich der Diskussionsinhalt über die letzten Jahrzehnte nicht verändert. Einerseits wird zum Teil (sicher berechtigt) gegen „Überplanung“ und „zu Tode Analysieren“ in Großunternehmen argumentiert, die vor Umsetzung einer Diversifikationsstrategie umfangreiche Analysen und Business-Pläne erstellen und dabei eine Trägheit entwickeln, die nachfolgendem unternehmerischen Handeln nicht dienlich ist. Es wird den Beteiligten mehr „unternehmerisches“ Verhalten empfohlen, was in diesem Zusammenhang „weniger Planung“ bedeutet.²⁴,²⁵ Es gibt aber noch radikalere Ansätze: Die Methode des sogenannten „Lean-Start-Up“ arbeitet mit schnell wiederkehrender, auch intuitiver Reflexion von Marktsignalen. Bevor man viel Zeit vor dem Laptop verbringt, einen Business-Plan zu schreiben, wird empfohlen, sofort mit minimalen Mitteln ein Geschäftsmodell zu modellieren, mit Prototypen den Markt abzutesten, das Feed-Back zu reflektieren, fortzufahren oder zu korrigieren. Als Instrument der kreativen Geschäftsmodell-Kreation wird das Canvas-Modell von Osterwalder & Pigneur empfohlen.²⁶,²⁷

An anderer Stelle wird mit der Notwendigkeit von Business-Plänen sehr wohl übereingestimmt, jedoch werden falsche Inhalte kritisiert. Zum Beispiel zu detaillierte Prognosen von Umsätzen etc. über das erste Jahr hinaus sind aus Sicht von bestimmten Autoren vergebene Aufwände, da sich derartige Prognosen in Neugründungen einfach nicht erstellen lassen.²⁸

Es ist überhaupt nicht ausgeschlossen, dass Unternehmen ohne Business-Plan auch erfolgreich sein können. Viele Beispiele in der Realität werden hierfür Beweis sein können. Aber Untersuchungen in den USA zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit des Überlebens von (Klein-)Unternehmen, die früh einen Business-Plan erstellt haben, 2,5-mal so hoch ist wie die von Unternehmen, die dies unterlassen haben.²⁹

Sowohl in der englisch- als auch deutschsprachigen Fachliteratur wird der Anspruch an Struktur und Inhalt eines Business Planes relativ einheitlich gestellt. Auch wird allseits eine zweistufige Vorgangsweise empfohlen: Eine Geschäftsidee sollte zunächst mittels Machbarkeitsstudie (engl: Feasibility Study) auf Realisierungsfähigkeit bewertet werden, bevor die relativ umfangreiche Arbeit eines Business-Planes in Angriff genommen wird.

Abbildung 1: Gegenüberstellung von Vorschlägen für Struktur und Inhalt von Feasibility Study und Business Plan ausgewählter Autoren³⁰,³¹,³²

In Abbildung 1: Gegenüberstellung von Vorschlägen für Struktur und Inhalt von Feasibility Study und Business Plan ausgewählter Autoren,, werden die empfohlenen Elemente von drei Autoren gegenübergestellt. Bei der Feasibiltiy Study werden die Elemente Branche, Markt, Produkt (oder Dienstleistung) und Finanzen einheitlich empfohlen. Kuratko wählt seinen Rahmen etwas umfangreicher, womit offensichtlich der Präsentationscharakter an Dritte beschrieben werden soll. Interessant ist, dass Klandt bereits in dieser Phase ein Vertriebs- und Marketing-Konzept empfiehlt.

Beim Businessplan ähneln sich die empfohlenen Strukturen ebenfalls. Interessant ist hier der Umgang mit dem Thema „Strategie“. Weder bei Kurakto noch bei Klandt wird das Thema gesondert aufgenommen. Es wird hier der Eindruck erweckt, dass der Business Plan als gesamtes Paket eine Beschreibung der gewählten (Gründungs-) Strategie ist.

Für die weitere Vorgangsweise entwickelt der Verfasser eine eigene Struktur, die bezüglich Gliederung und Inhalt sich in abgewandelter Form am ehesten jener von Scarborough anlehnt. Dies vor allem aus folgenden Gründen:

• Scarborough schlägt aus Sicht des Verfassers die passendste Form eines Business-Planes für ein österreichisches KMU vor.
• Sie differenziert zwischen Strategie – und hier auch zwischen verschiedenen strategischen Ebenen wie Geschäftsfeld- und Marketing-Strategie – und anderen Managementbereichen.
• Auch die Gewichtung der operationellen Gestaltung befindet sich eher am Ende als zu Beginn des Business Planes.
• In Summe muss inhaltlich Vollständigkeit gegeben sein. Alle vorgenannten Konzepte einschließlich der des Verfassers genügen diesem Anspruch. Die inhaltliche Gewichtung soll jedoch dem Gründungszweck angepasst werden.

Die vorgeschlagene Form von Klandt ist in Folge der Kürze und Prägnanz ebenfalls attraktiv. Eine detailliertere Gliederung wie bei Scarborough wird vom Verfasser jedoch vorgezogen. Kuratkos Konzept richtet sich eher an die Trade Sale – Gründerszene und ist bereits aus diesem Grund nicht passend für vorliegendes Gründungsprojekt, das eine Exit-Strategie nicht als vordergründiges Ziel der Gründer vorsieht.

Es wird in der vorliegenden Arbeit für den Business-Plan des zu beschreibenden Gründungsprojektes folgende Struktur gewählt:

• Executive Summary
• Beschreibung der Geschäftsidee
• Produkte (Produktprogramm und Produktpositionierung)
• Marktanalyse
• Branchen- und Umfeldanalyse
• Geschäftsfeldstrategie (Positionierung, Geschäftsmodell, Markteintritts und Wettbewerbsstrategie)
• Marketing Strategie und E-Commerce-Elemente
• Kompetenzen
• SWOT-Analyse als Zwischen-Résumé der gewählten Strategien
• Ressourcen & Struktur (Infrastruktur, Personal, Organisation)
• Zeitplan
• Finanzen (Finanzierung, Prognoserechnung, Risikoanalyse)
• Anhang

²⁴ (Bhide, 1994), o.S.
²⁵ (Schlesinger, Kiefer, & Brown, 2012), S.154
²⁶ (Osterwalder & Pigneur, 2010), o.S.
²⁷ (Blank, 2013), S.64
²⁸ (Sahlman, 1997), o.S.
²⁹ (Scarborough, 2012), S.184
³⁰ Quelle: In Anlehnung an (Scarborough, 2012), S.175ff
³¹ Quelle: In Anlehung an (Kuratko, Introduction to Entrepreneurship, 2009), S.248ff u. S.324ff
³² Quelle: In Anlehnung an (Klandt, 2006), S.123 u. S.157