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Gemäß der Prozessrichtung des General Management Navigator folgt der Positionierung das Arbeitsfeld der Wertschöpfung. Wertschöpfung im allgemeinen betriebswirtschaftlichen Sinn errechnet sich als Differenz zwischen Gesamtleistung des Unternehmens und den Vorleistungen.111 Oder etwas detaillierter: „Als Wertschöpfung bezeichnet man die Differenz zwischen dem in einer bestimmten Periode erzielten Ertrag und den Aufwendungen für von Dritten bezogene Güter und Leistungen.“112 In der Begriffswelt der Strategie wird die Wertschöpfung allgemeiner formuliert. Demnach entsteht Wertschöpfung, „...wenn Inputfaktoren so miteinander kombiniert werden, dass ein Output entsteht, dessen Wert höher ist, als der der eingekauften oder zur Verfügung stehenden Inputfaktoren.“113 Hier sind die Eigenleistungen eingerechnet, die Betonung liegt im erzielten Mehrwert. Heruntergebrochen auf die Prozesse im Unternehmen kann dies in der Wertkette dargestellt werden. In der Wertkette wird das Unternehmen in strategisch relevante Teileinheiten gegliedert. Gemäß Michael E. Porter liegt genau in den unterschiedlichen Ausprägungen der Teileinheiten die Differenzierung der einzelnen Unternehmen, die sich dann auch in unterschiedlichen Wettbewerbspositionen äußern.114
Das Geschäftsmodell schließlich geht über den Begriff der Wertschöpfung bzw. das analytische Instrument der Wertkette hinaus. Es beschreibt jene wichtigen vernetzten Aktivitäten eines Unternehmens, welche ein Nutzenversprechen (Value Proposition) realisieren, um Wertschöpfung zu erzielen.116 Für die Strategiearbeit ist die Beschreibung der Wertschöpfung zu wenig, hier müssen die umfassenden Fragen für die Erstellung des Geschäftsmodelles beantwortet werden.
Eine griffige Darstellung des Geschäftsmodelles, das sich auch gut zur kreativen Bearbeitung eignet, wird von Osterwalder & Pigneur vorgestellt. Aktivitäten, Partnerschaften und Ressourcen erzeugen ein Nutzenversprechen, das über Vertriebskanäle und die Herstellung von Kundenbeziehungen das angepeilte Kundensegment erreicht. Den verursachten Kosten stehen Umsatzströme entgegen.117
Das Modell gemäß Abbildung 13: Geschäftsmodell nach Osterwalder & Pigneur lässt sich auch gut in einem Canvas zur praktischen Bearbeitung (z.B. Flip-Chart) darstellen und erhält hiermit zusätzliche praktische Bedeutung.
111 (Lechner, Egger, & Schauer, 1999), S.864
112 (Seiler, Accounting - BWL in der Praxis, 2008), S.166
113 (Müller-Stewens & Lechner, 2011), S.354
114 (Porter M. E., Wettbewerbsvorteile, 2010), S.65
115 Quelle: (Porter M. E., Wettbewerbsvorteile, 2010), S.66
116 (Müller-Stewens & Lechner, 2011), S.376
117 (Osterwalder & Pigneur, 2010), S.16f
118 Quelle: (Osterwalder & Pigneur, 2010), S.18f