6.2 Eine Betrachtung der strategischen Geschäftsfelder mit Hilfe des Portfolio-Managements

In der Umsatzbedeutung unterscheiden sich die drei Geschäftsfelder ganz wesentlich voneinander, wie bereits eingangs dargelegt wurde. Diese Parameter sollen nun jedoch mit Hilfe einer Portfoliodarstellung auch in Relation zu den internen Ressourcen und v.a. den Chancen am Markt betrachtet werden.

Für diese Arbeit soll eine Kombination der beiden vorgestellten Portfolio-Ansätze (Boston Consulting Group sowie McKinsey) gewählt werden. Basis der Portfolio-Analysen ist die klare 4-Feld-Matrix der Boston-Consulting-Group, jedoch werde ich die zu analysierenden Parameter individuell festlegen, um auf diese Weise Analysen zu tätigen, die optimal auf die jeweilige Problemstellung passen und zudem der Problematik Rechnung tragen, dass der Muster GmbH kein aussagekräftiges Zahlenmaterial über den Markt oder den Wettbewerb vorliegt (s.o.). Es wird daher mit Einschätzungen hinsichtlich verschiedener Kriterien gearbeitet werden.

Auf der einen Achse möchte ich die Marktattraktivität darstellen, wobei ich die Grössen Wettbewerbsintensität, Nachfrage, Vertriebsstärke und Marge heranziehe. Dagegen steht auf der zweiten Achse die Erfolgspotenzial bzw. Wettbewerbsposition, welche über die internen Ressourcen als Kompetenz (Know How und Lieferantenstamm), Innovationsstärke und Mitarbeiterkapazität (bestehende Kapazität und Schwierigkeitsgrad, geeignete neue Mitarbeiter zu finden bzw. auszubilden) definiert werden soll. Die Betrachtung und Bewertung beider Parameter erfolgt in Abgrenzung zum Wettbewerber A als dem grössten Mitbewerber.⁹⁹ Es erfolgt eine individuelle Gewichtung und Bewertung (9 = sehr gut, 1 = sehr schlecht) der einzelnen Positionen.

Hinsichtlich der Marktattraktivität habe ich keine Priorisierung einzelner Kriterien bei der Gewichtung vorgenommen, da allen vier Punkten grosse Bedeutung zukommt. Bezüglich des Erfolgspotenzials hingegen habe ich eine kleine Einschränkung bei der Mitarbeiterkapazität gemacht, da diese zwar in gewissem Rahmen limitierend ist, jedoch praktisch weit weniger schwer aufzustocken ist als die im Unternehmen angesiedelte Kompetenz und Innovationsstärke.

Im Idealfall wird eine solche Bewertung sicherlich durch 3 bis 5 Personen vorgenommen und mit darauf basierenden Durchschnittsergebnissen gearbeitet. Die unten stehenden Bewertungen resultieren jedoch nur auf meinen persönlichen Einschätzungen der Situation. Anhand einiger Beispiele möchte ich diese kurz erläutern: Für das Geschäftsfeld der B-Produkte habe ich die Wettbewerbsintensität mit einer drei bewertet, da in diesem Bereich ein sehr starker Wettbewerb besteht und bereits viele etablierte Unternehmen auf dem Markt tätig sind. Bezüglich der Marge sind A- und C-Produkte für die Muster GmbH weitaus attraktiver zu bewerten als B-Produkte, welche in der Produktion wesentlich kostenintensiver sind.

Für das Geschäftsfeld C-Produkte habe ich wiederum die Vertriebsstärke mit 6 angesetzt. Diese erfahren eine grosse Nachfrage im Handel und die Muster GmbH vertreibt zudem über einige Spezialversender. Allerdings ist die Muster GmbH beispielsweise bisher noch nicht in Kaufhäusern präsent, wo sicherlich noch grosses Potenzial läge.

B-Produkte

A-Produkte

C-Produkte

Tabelle 4: Auswertungen für eine Portfolio-Analyse der strategischen Geschäftsfelder

Das Portfolio ergibt, dass sich zwei der aktuellen grossen Geschäftsfelder, die A-Produkte und die C-Produkte, im Star-Bereich befinden. In beiden Fällen lohnen gemäss der empfohlenen Grundstrategie weitere Investitionen für den Ausbau der Bereiche. Kritischer sieht es hingegen für das Segment B-Produkte aus. Dieses ist relativ mittig angesiedelt und nähert sich dem Dog-Feld. Trotzdem ist dieses Geschäftssegment ganz zentral für das Unternehmen. Auch wenn der Grossteil des Umsatzes mit A- und C-Produkten gemacht wird, möchte das Unternehmen weiterhin seinem Kerngeschäft nachgehen und sich entsprechend positionieren. B-Produkte sollen daher aus strategischen Gründen ein fester Bestandteil des Sortiments sein. Wesentlich ist hier eine genaue Analyse des Geschäftsfeldes: Welche B-Produkte haben Star-Potenzial und welche sind dem Geschäftszweig nicht zuträglich bzw. bieten kein Potenzial? Wo können Allianzen aus A- und B-Produkten geschaffen werden, die attraktive „Produkt-Pakete“ für den Handel darstellen?

⁹⁹ Bruhn, 2007, S. 72