4.2 Das Portfolio-Management

Das Portfolio-Management stellt ein wesentliches Instruments des strategischen Marketingprozesses dar. Im Vordergrund steht hierbei, diejenigen Geschäftsfelder zu ermitteln, welche massgeblich für den Erfolg des Unternehmens sind und deren strategische Planung.²⁴ Grundgedanke des Portfolio-Managements ist, dass Unternehmen über eine ausgewogene Mischung an Geschäftsfeldern verfügen sollten, nämlich solchen, die über eine starke Marktposition verfügen und die Liquidität sichern und solchen, in deren erfolgreiche Marktposition noch investiert werden muss, damit sie zukünftig ebenfalls ein Garant für Liquidität darstellen.²⁵

Wesentlich ist dabei, dass die Stärken bzw. Schwächen des Unternehmens den Gegebenheiten der Umwelt gegenübergestellt werden, 26 es also eine Unternehmens- und eine Umweltdimension gibt.²⁷

Das erste Portfolio, welches eingesetzt wurde um das Potenzial von Geschäftsfeldern zu ermitteln, war das von der Boston Consulting Group entwickelte Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, welches heute in der Praxis ein weit verbreitetes Instrument ist.²⁸ Gegeben ist hierbei ein zweidimensionales Koordinatensystem, dem eine 4-Feld-Matrix hinterlegt ist. Auf der y-Achse ist das Marktwachstum dargestellt, auf der x-Achse der relative Marktanteil des Unternehmens²⁹ (eigener Marktanteil / den Anteil des grössten Wettbewerbers). Die verschiedenen Geschäftsfelder einer Unternehmung werden dort in Form von Kreisen, die dem Anteil des Segments am Gesamtumsatz entsprechen, eingeordnet.

Portfolio nach der Boston Consulting Group, Quelle : Bruhn" class="wp-image-9174 size-full" height="271" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-1-Das-Portfolio-nach-der-Boston-Consulting-Group-Quelle-Bruhn.png" width="431"> Abbildung 1: Das Portfolio nach der Boston Consulting Group, Quelle : Bruhn

Jedem der vier Felder ist eine Grundstrategie zugeordnet:³⁰

Stars

Strategische Geschäftsfelder , welche in diesem Segment angesiedelt sind, kennzeichnen einen hohen Marktanteil bei einem zugleich hohen Marktwachstum. Hier ist dementsprechend eine ideale Position gegeben. Grundstrategie für solche Star-Bereiche ist die Vornahme weiterer Investitionen, um auf diese Weise den Marktanteil weiter auszubauen und Umsätze zu generieren.

Cash Cow

Grundlegendes Merkmal ist ein hoher Marktanteil bei niedrigen Marktwachstum. Wesentliches Merkmal von Produkte(gruppen) in dem Cash-Cow-Segment ist die Tatsache, dass das Unternehmen durch sie hohe Finanzüberschüsse erwirtschaftet. Sie sind demnach die Hauptquelle für den Gewinn und die Liquidität des Unternehmens. Sinnvoll ist es, diese Finanzüberschüsse abzuschöpfen und für den Ausbau von Nachwuchsprodukten bzw. Starprodukten zu verwenden.

Dogs

Dieses Feld bedeutet eine ungünstige Wettbewerbsposition, da sowohl ein niedriger Marktanteil als auch ein niedriges Marktwachstum gegeben sind. Aus ökonomischer Sicht ist daher die Strategie der gezielten Desinvestition anzuraten.

Question Marks

Strategische Geschäftsfelder im Question-Marks-Sektor weisen einen niedrigen Marktanteil bei einem hohen Marktwachstum auf. Hier handelt es sich zumeist um Produkte(gruppen), die neu auf dem Markt platziert wurden. Zu diesem Zeitpunkt ist noch unklar, wie sie sich entwickeln, ob es potenzielle Stars oder doch Dogs sind. Anzuraten ist daher zunächst die Investitionsstrategie mit dem Ziel, den Marktanteil signifikant zu erhöhen und ein Starprodukt daraus zu machen.

Eine Erweiterung des Boston-Consulting-Portfolios stellt das darauf aufbauende 9-Feld-Portfolio von McKinsey dar, welches ebenfalls Grundstrategien (Investition, Desinvestition und Selektive Strategien wie Segmentierung und Profilierung) für die verschiedenen Felder beinhaltet. Der wesentliche Unterschied liegt hierbei jedoch in den betrachteten Parametern. Statt Marktanteil und Marktwachstum wird die Marktattraktivität (im Vergleich der eigenen Geschäftsfelder) der relativen Wettbewerbsposition (relativ zum Wettbewerb) gegenübergestellt. Die Definition dessen, was die Marktattraktivität oder Wettbewerbsposition jeweils ausmacht, liegt jedoch individuell bei dem Unternehmen.³¹ Zur Beurteilung der Marktattraktivität stehen diesem u.a. Kriterien wie Marktvolumen, Marktwachstum, Wettbewerbsstruktur, Kaufkraft, Abnehmerstruktur oder preispolitischer Spielraum zur Auswahl.³² Mögliche Auswahlpunkte für die Wettbewerbsposition sind derweil der relative Marktanteil, Kostenvor- bzw. Nachteile, Image, Bekanntheitsgrad oder Innovationsfähigkeit.³³

Neben dem Ist-Portfolio, welches den Ist-Zustand eines Unternehmens und die daraus resultierenden Möglichkeiten aufzeigt, kann in einem ergänzenden Soll-Portfolio die jeweils angestrebte zukünftige Position und damit die Stossrichtung des Unternehmens aufgezeigt werden.

Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass das Portfolio ein geeignetes Instrument darstellt, um Erfolgspotenziale auf einen Blick darzulegen, strategische Schwerpunkte zu setzen und somit eine gezielte Steuerung der Ressourcen zu ermöglichen.³⁴ Man sollte sich jedoch immer darüber bewusst sein, dass die dem Portfolio-Segment zugeordneten Strategien keine „Patentrezepte“³⁵ darstellen können, sondern dass zudem die situativen Faktoren in der strategischen Planung berücksichtigt werden müssen.³⁶ Die Basis jeden Portfolio-Ansatzes bilden zwei wesentliche, empirisch belegte Konzepte, nämlich das Lebenszyklus-Modell sowie die Erfahrungskurve.³⁷

Abbildung 2: Der Lebenszyklus und die Erfahrungskurve im Portfolio-Ansatz, Quelle: Müller-Stewens

Beiden Instrumenten kommt im Rahmen strategischer Planung zentrale Bedeutung zu, wie ich im Folgenden darlegen möchte.

²⁴ Kotler, 2008, S. 39
²⁵ SGBS Modul II, Marketing-Strategien, Kapitel 5, S. 3
²⁶ Kotler, 2008, S. 39
²⁷ Bruhn/Homburg, 2001, S. 542
²⁸ SGBS-Seminarunterlagen Marketing, Teil 1, Kapitel 5, S. 6/SGBS Modul I, Kapitel 4, S. 28f
²⁹ Bruhn/Homburg, 2001, S. 541f
³⁰ SGBS-Modul I, Marketing-Analysen, Kapitel 4, S. 29ff
³¹ SGBS-Seminarunterlagen Marketing, Teil 1, Kapitel 5, S. 7-11/SGBS Modul II, Marketing-Strategien, Kapitel 5, S. 10
³² SGBS-Seminarunterlagen Marketing, Teil 1, Kapitel 5, S. 8
³³ SGBS-Seminarunterlagen Marketing, Teil 1, Kapitel 5, S. 9
³⁴ Bruhn/Homburg, 2001, S. 540ff
³⁵ Bruhn/Homburg, 2001, S. 542
³⁶ Bruhn/Homburg, 2001, S. 542
³⁷ SGBS-Seminarunterlagen Marketing, Teil 1, Kapitel 5, S. 3/ Bruhn/Homburg, 2001, S. 541