2.2 Das systemische Denken und systemorientiertes Management nach dem St. Galler Ansatz

In Anbetracht der oben beschriebenen komplexen und dynamischen Umwelt ist nach Ulrich das rein analytische Denken nicht mehr ausreichend, um den Anforderungen im Management gerecht zu werden. Vielmehr bedarf es eines ganzheitlichen Ansatzes mit einer integrierenden Betrachtungsweise, welche Ulrich als „Systemisches Denken“ bezeichnet.⁶ „Ganzheitliches Denken betrachtet in endloser Zirkularität die Wechselwirkungen, die zwischen dem Ganzen und seinen Teilen bestehen.“⁷ Wesentlich sind dementsprechend die folgenden Elemente:

1. Ganzheitliches Denken ist ein endloser Prozess
2. Ganzheitliches Denken vollzieht sich in immer wiederkehrenden Kreisformen
3. Ganzheitliches Denken betrachtet kein Element isoliert, sondern immer in seinen Wechselwirkungen mit anderen Elementen

Für die Praxis bedeutet dieser Ansatz, dass es einer permanenten, intensiven Betrachtung des Unternehmens (mit all seinen Elementen) und dessen Umwelt bedarf, um dieses dauerhaft erfolgreich am Markt positionieren zu können.⁸ Entscheidend für jede Unternehmensbetrachtung sind dabei drei Systeme:

1. Strategie/Marketing/Technologie als die Kernkompetenzen
2. Human Resources Management
3. Gewinnmanagement

Eine Betrachtung dieser drei Systeme, ein sogenanntes „Strategisches Screening“⁹, gibt einen ersten Aufschluss über Märkte, Technologien, Finanzen und Mitarbeiterpotenzial (Abb. 1, Abbildungs-Anhang) und stellt damit die Basis für die Entwicklung möglicher Handlungsoptionen dar.¹⁰ Darauf aufbauend kann das Management dann in eine vertiefte Analyse einsteigen und in Abstimmung mit den Normen und Visionen des Unternehmens dessen Marktposition, Marktchancen und Entwicklungspotenziale analysieren. Zentrale Instrumente sind hierfür u.a. das Portfolio-Management, die Lebenszyklus-Kurve sowie die Betrachtung organisatorischer Aspekte, beispielsweise die Geschäftsfeldgliederung des Unternehmens. Auf diese genannten Aspekte wird daher an späterer Stelle noch genauer eingegangen werden.

Hat das Management so die strategische Positionierung und den entsprechenden Handlungsbedarf konkretisiert, gilt es die Auswirkungen auf das Gewinn- und das Human-Resources-Management zu prüfen und zu hinterfragen. Schliesslich mündet der Prozess in der Ausarbeitung detaillierter Massnahmenpläne zur Erreichung der gesteckten Ziele.¹¹ Zentrales Merkmal dieses Ansatzes ist jedoch der Gedanke, dass der Managementprozess ein endloser Prozess ist, d.h. ein Prozess permanenten Überprüfens, Hinterfragens und ggf. Revidierens (iterativer Prozess).¹²

Im Folgenden möchte ich die allgemeine Darstellung der Muster GmbH als Basis für ein erstes strategisches Screening nutzen und im Anschluss daran eine kurze Situationseinschätzung vornehmen.

⁶ SGBS Modul I, Marketing-Analysen, Kapitel 2, S. 16
⁷ SGBS Modul I, Marketing-Analysen, Kapitel 2, S. 17
⁸ SGBS Modul I, Marketing-Analysen, Kapitel 3, S. 4
⁹ Marketing-Seminar “Dipl. Marketingleiter SGBS“, Teil 1
¹⁰ SGBS Modul I, Marketing-Analysen, Kapitel 3, S. 4f
¹¹ SGBS Modul I, Marketing-Analysen, Kapitel 3, S. 5f
¹² SGBS Modul I, Marketing-Analysen, Kapitel 3, S. 6