3.4.1. Nach Philipp KOTLER

Der „Altmeister“ des Marketings erwähnt den Portfolio-Plan⁵⁵ als eine wesentliche Hauptaufgabe des Managements, nach welcher jedes Unternehmen aus einer Anzahl von „Portfolios“ oder Geschäftsbereichen (Sparten, Produkten, Marken) besteht. Diese galt es früher gleichmässig zu fördern, sodass jeder für sich eine Steigerung des Umsatzes und Gewinnes vorzuweisen hatte. Nur unprofitable Produkte bildeten eine Ausnahme. In Zeiten knapper Ressourcen (Geld, geschulte Arbeitskräfte, etc.) und einer Zunahme von Marktchancen galt es differenzierter zu entscheiden. Ein Trend zur sorgfältigen Selektion prägte sich aus. Somit ist das Management in der Pflicht zu entscheiden, welche Geschäftsbereiche oder Produktlinien aufgebaut, erhalten oder abgebaut werden sollen.

Damit dies erreicht werden kann, müssen zuerst die strategischen Geschäftsbereiche⁵⁶ (SGB⁵⁷) festgelegt werden. Ein SGB definiert sich im besten Fall wie folgt:

1. Er ist ein selbständiger Geschäftsbereich oder eine Ansammlung ähnlicher Bereiche.
2. Er differenziert sich deutlich von anderen Bereichen.
3. Er hat seine eigenen Mitbewerber.
4. Er hat einen eigenen, verantwortlich Manager.
5. Er besteht aus einer eigenen oder mehreren funktionalen Einheiten.
6. Er profitiert von einer eigenen strategischen Planung.
7. Er kann unabhängig von anderen SGBs geplant werden.

Alle SGBs werden so klassifiziert, dass klar wird, welche jeweilige Ressourcenzuteilung notwendig wird. Zu diesem Zwecke haben Boston Consulting Group und General Electric die bekannten Vier- und Neun Felder Darstellungen erarbeitet.

⁵⁵ Absatz i.A. an Kotler, Ph. (1982), Seite 79 56 Absatz i.A. an Kolter, Ph. (1982), Seite 80 57 SGB – strategischer Geschäftsbereich. Diese Abkürzung wird nachfolgend verwendet und gilt auch für Sparten, Produktlinien, Produkte und Marken.