3.4.3. Nach Michael E. PORTER

PORTER verweist in seinem Buch „Wettbewerbsstrategie – Methode zur Analyse von Branchen und Konkurrenten“ ebenfalls auf das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio von BCG und auf das Unternehmensposition-Branchen-Attraktivität-Portfolio, das mit dem Namen McKinsey und General Electric verbunden ist.⁷³

Nachfolgend werden die Modelle nicht nochmals erklärt, sondern es soll auf die ergänzenden Punkte von PORTER gegenüber den anderen Autoren kurz eingegangen werden.

PORTER verweist auf eine Reihe von wichtigen Voraussetzungen um das BCG Portfoliomodells richtig anzuwenden:

• Der relevante Markt muss richtig abgegrenzt werden, sodass Wechselabhängigkeiten zu anderen Märkten (z.B. wichtige gemeinsam genutzte Erfahrungen) berücksichtigt werden. Oft eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, welche eine detaillierte Analyse erfordert.
• Der relative Marktanteil sollte einen guten Grobindikator der Wettbewerbsposition und der relativen Kosten abgeben können. Dies mit Sicht auf die Struktur der Branche als Ganzes und die brancheninternen Strukturen. Dieser Punkt wird häufig vernachlässigt.
• Das Marktwachstum ist auch hier nur ein Grobindikator für die notwendigen finanziellen Mittel. Die relevanten Kennzahlen wie Gewinn und Cash Flow hängen von vielen weiteren Einflussfaktoren ab. ⁷⁴

Entsprechend diesen Anforderungen beurteilt PORTER die Marktwachstum-Marktanteils-Matrix eher kritisch und als wenig hilfreich um eine Geschäftsstrategie formulieren zu können. Konsequenterweise fordert er vertiefte Analysen, damit die Wettbewerbspositionen einer Geschäftseinheit bestimmt und in eine Strategie übersetzt werden können. Weiter kritisiert PORTER, dass die blosse Empfehlung „abzuschöpfen“ oder „einen Star fördern“, dem Management wenig Entscheidungsgrundlagen bietet. Sind dann die oben erwähnten, grundlegenden Analysen durchgeführt worden, wird der Nutzen einer Portfoliodarstellung als relativ gering betrachtet.⁷⁵

Einen wesentlich grösseren Nutzen sieht PORTER beim Einsatz erwähnter Matrix bei Konkurrenzanalysen. Hier wird empfohlen, das Konzernportfolio seiner wichtigsten Mitbewerber darzustellen. Die gewonnene Information der Portfoliopositionierung kann Aufschluss über die Ziele, die der Konzern mit seiner Geschäftseinheit verfolgt, geben. Auch die Verwundbarkeit verschiedenster strategischer Schritte kann besser abgewogen werden. Wenn also zum Beispiel die Strategie eines Konkurrenten für eine seiner Geschäftseinheiten als „Abschöpfen“ erkannt wird, können sich die Chancen für einen Angriff auf seinen Marktanteil wesentlich verbessern. Auch die Bestätigung, dass der Konkurrent mit dem Ansatz des Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio arbeitet, ist äusserst hilfreich zu wissen, denn dadurch verbessert sich die Prognosekraft der Analyse um ein Wesentliches.⁷⁶

Die 3x3-Matrix oder Unternehmensposition-Branchen-Attraktivitätsportfolio oder besser bekannt unter dem Namen General Electric – Matrix ist vom Grundsatz her weniger genau quantifizierbar als die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix von BCG. Gemäss PORTER erfordert diese Matrix eine grosse Anzahl subjektiver Einschätzungen um die betreffende Geschäftseinheit einzuordnen. Dadurch wird der Kritikpunkt der möglichen Manipulation erhärtet. Um dieser Kritik entgegenzuwirken werden oft quantitative Bewertungsschemen eingesetzt, welche durch feste Kriterien die Branchenattraktivität und Unternehmensposition „objektiver“ erfassen sollen. Nach PORTER bieten beide, BCG und GE, Portfolio nur eine rudimentäre Überprüfung der Konsistenz bei der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie. Somit ist anzunehmen, dass die tatsächliche „Objektivität“ der beiden Ansätze weniger auseinander liegt, als allgemein angenommen.⁷⁷

„Welche der beiden Portfoliomethoden man verwendet, ist im Wesentlichen ein Geschmacksfrage (im Grunde ist die Analyse, sofern sie korrekt ausgeführt wird, die gleiche) – es sei denn, von einem Konkurrenten ist bekannt, dass er die eine oder andere benutzt. In diesem Fall liefert die Verwendung eben dieser Methode die besten Vorhersagen. Man beachte, dass die Marktwachstum-Marktanteil-Methode unauflöslich mit dem Erfahrungskurven-Konzept verbunden ist. Wenn ein Konkurrent dafür bekannt ist, dass er vom Konzept der Erfahrungskurve stark beeinflusst ist, wird der Marktwachstum-Marktanteil-Ansatz deshalb in der Regel die besseren Vorhersagen seiner Ziele und Massnahmen ergeben.“⁷⁸

Ein weiteres Konzept, welches sich nach Meinung des Autors ebenfalls für die Analyse der erwähnten Problemstellung (Vgl. Kapitel 2.1) bestens eignen würde, ist das Instrument der „Five Forces“ von PORTER. Obwohl der primäre Einsatz als Instrument für die Branchenanalyse vorgehsehen ist, kann die Darstellung (Vgl. Abbildung 14) auch exzellent für ein Produkt verwendet werden, welches sich dem Wettbewerb und den nachfolgend noch genauer beschriebenen fünf Wettbewerbskräften, zu stellen hat.

Auch TOMCZAK verweist in seinem Überblick über wichtige Informationsgrundlagen der Marketingplanung auf PORTER und sein Instrument der fünf Wettbewerbskräfte.⁷⁹

Abbildung 14: Kräfte des Branchenwettbewerbs (nach PORTER 1999, S.34)⁸⁰

„Danach sind fünf Wettbewerbskräfte massgeblich:

• Stärke/Machtposition der Kunden (Endkunden und Absatz Mittler);
• Die Stärke/Machtposition von Zuliefern;
• Die Rivalität zwischen den bisher in der Branche tätigen Unternehmen;
• Die Bedrohung, die vom Markteintritt potenzieller neuer Konkurrenten ausgeht;
• Die Bedrohung, die davon ausgeht, dass neuartige Produkte das bisherige Leistungsangebot der Branche überflüssige oder unattraktiv machen.“⁸¹

⁷³ i.A. an Porter, M. (2008), Seite 443
⁷⁴ Absatz i.A. an Porter, M. (2008), Seite 446
⁷⁵ Absatz i.A. an Porter, M. (2008), Seite 446
⁷⁶ Absatz i.A. an Porter, M. (2008), Seite 446
⁷⁷ Absatz i.A. an Porter, M. (2008), Seite 447 und 448
⁷⁸ Porter, M. (2008), Seite 449
⁷⁹ i.A. an Tomczak, T./Kuss, A./Reinecke, S. (2009), Seite 35
⁸⁰ Tomczak, T./Kuss, A./Reinecke, S. (2009), Seite 36
⁸¹ Tomczak, T./Kuss, A./Reinecke, S. (2009), Seite 35