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2.2.3 Promotorenkonzept
Dem Transfer von Technologien über die Grenzen von Organisationen hinweg stehen beachtliche Barrieren entgegen, die nach dem Promotorenkonzept mit Hilfe von bestimmten Organisationsmitgliedern überwunden werden können (vgl. Tab. 1). Die unterschiedlichen Promotoren-Rollen können sowohl in einer Person akkumuliert als auch auf mehrere Personen verteilt sein. Gemünden & Walter erweiterten die vorwiegend intra-organisationale Perspektive der Innovationsforschung und legten mit dem Beziehungspromotor ein normatives Modell zur Anbahnung, Gestaltung und Pflege von technologieorientierten Außenbeziehungen vor.46
| Innovatoren-Rolle | Typische Barrieren im Innovationsprozess | Machtquellen | Typische Leistungsbeiträge |
|---|---|---|---|
| Fachpromotor | Fähigkeitsbarrieren (Nicht-Wissen) | Expertenkompetenz, objektspezifisches Fachwissen | Problemlösung, Konzeptevaluierung, Informationsbereitstellung, Initiierung von Lernprozessen |
| Machtpromotor | Willens- und Hierarchiebarrieren (Nicht-Wollen) | Position in der Hierarchie | Zieldefinition, Ressourcenbereitstellung, Gewährung von Anreizen, Schutz vor Opponenten, Prozessteuerung |
| Prozesspromotor | Intra-organisationale fachübergreifende Fähigkeits- und Abhängigkeitsbarrieren (Nicht-Dürfen) | Kenntnis der Organisation, Kommunikationsfähigkeit | Zusammenführung, Vermittlung, Konfliktmanagement, zielgerichtete Kommunikation, Prozesssteuerung, Koordination |
| Beziehungspromotor | Inter-organisationale fachübergreifenpromotor de Fähigkeits- und Abhängigkeitsbarrieren (Nicht-Voneinander-Wissen, Nicht-Miteinander-Dürfen, Nicht-Miteinander-Können, Nicht-Miteinander-Wollen) | Sozialkompetenz, Netzwerkwissen, Beziehungsportfolio | Informationsaustausch, Finden und Zusammenbringen von Partnern, Koordination, Planung und Steuerung von Austauschprozessen, Konfliktmanagement |
Tabelle 1: Auswertungen für eine Portfolio-Analyse der strategischen Geschäftsfelder47
Danach tragen Beziehungspromotoren wesentlich zum Gelingen von Kooperationen mit externen, autonomen Partnern bei, indem sie Initiierungs-, Entwicklungs-, Verwertungs- und Organisationsprozesse fördern und Risiken begrenzen. Dazu suchen und identifizieren sie geeignete Transferpartner, beurteilen deren Ressourcenbasis, Bedürfnisse und Kooperationsbereitschaft und bringen Macht- und Fachpromotoren beider Seiten zusammen, um sie für eine Kooperation zu gewinnen. Sie verschaffen sich Zugang zu kritischen Informationen, die sie an die richtigen Adressen weiterleiten. Dadurch aktivieren sie einen gegenseitigen Dialog und überbrücken interkulturelle, fachliche, zwischenmenschliche und sprachliche Distanzen. Um diese Aufgaben in vollem Umfang zu erfüllen, sind Beziehungspromotoren auf andere Promotoren angewiesen, deren Kräfte sie aktivieren, übertragen und synchronisieren.48
Im Gegensatz zu den Promotoren ist der „Gatekeeper“49 keine Schlüsselperson für inter-organisationale Innovationsprozesse, sondern überwacht vor allem das Unternehmensumfeld und transportiert relevante Informationen nach innen.50
46 Vgl. Gemünden & Walter (1995, 1996); Walter (1998).
47 Quelle: modifiziert nach Gmünden & Hölzle (2009) und Walter (1998, S. 61-129)
48 Vgl. Gemünden & Walter (1995, S. 977ff.); Gemünden & Walter (1996, S. 239ff.).
49 Der Begriff geht auf Lewin (1947) zurück, der die Rolle der Hausfrau im Prozess der Nahrungsbeschaffung und -verarbeitung der Familie untersuchte. Auf seiner Arbeit baut die Gatekeeper-Forschung auf, die untersucht, warum bestimmte Nachrichten selektiert werden und andere nicht.
50 Vgl. Cohen & Levinthal (1990, S. 132); Gemünden & Walter (1995, S. 927f.); Graf & Krüger (2009, S. 5).