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3.3 Key-Account-Management
Das Key-Account-Management (KAM) ist ein in der Wirtschaft weit verbreitetes Marketing- und Verkaufskonzept, dass die Aufmerksamkeit und die Ressourcen auf die wichtigsten Kunden und Vertriebspartner – die Schlüsselkunden oder Key-Accounts – einer Organisation lenkt und eine langfristige Zusammenarbeit forciert. Diese Kunden, z. B. Großkunden, Referenzkunden oder Kunden mit großem Entwicklungspotenzial, erfahren im Rahmen eines Key-Account-Programms eine besondere Betreuung. Das KAM ist ein wesentliches Instrument, um das Promotorenkonzept für den Technologietransfer zu realisieren, wobei der Beziehungspromotor des normativen Modells mit dem Key-Account-Manager sein Pendent in der Praxis findet. Der Key-Account-Manager kümmert sich um die Geschäftsbeziehung, vertritt in der Organisation den Kunden, bildet eine Schnittstelle zu allen beteiligten Akteuren und repräsentiert seine Organisation.
Diese Arbeit orientiert sich dabei am St. Galler KAM-Konzept, das Strukturen und Bausteine definiert und einen Bezugsrahmen für ein systematisches Vorgehen bietet. So können die beteiligten Organisationseinheiten wirksam koordiniert, klare Prioritäten gesetzt und die Zusammenarbeit mit Kunden aktiv gestaltet werden. Kernelemente des Konzeptes sind eine Schlüssel-Schloss-Analogie – ein strategischer Fit zwischen Anbieter und individuell zu bearbeitendem Kunden –, eine Differenzierung zwischen funktionalen Aufgaben der Key-Account-Manager und organisatorischen Aufgaben des Top-Managements sowie die in Tab. 4 beschriebene Systematik der fünf „S“.101
Im KAM muss die konkrete Ausgestaltung für jeden Key-Account individuell und situativ angepasst werden. Einflussfaktoren sind z. B. die Branche, die Größe des Kunden, die Intensität der Geschäftsbeziehung oder die gemeinsame Geschichte. Bei komplexen und nicht routinemäßig durchgeführten Entscheidungen spielt zudem das so genannte Buying Center eine wichtige Rolle. Darunter wird die Zusammensetzung des Einkaufsgremiums und aller an Entscheidungsprozessen beteiligten Personengruppen verstanden. Wichtige Rollen haben z. B. Verwender, Einkäufer, Entscheidungsträger und Einflussagenten.102
| Funktionales KAM | Organisatorisches KAM | |
|---|---|---|
| Strategy | Analyse des Key-Accounts und Entwicklung einer individuellen Kundenbearbeitungsstrategie. | Selektion der Key-Accounts und Einbettung des KAM in Organisationsstrategie. |
| Solutions | Analyse der bislang vom Key-Account in Anspruch genommenen Leistungen und Entwicklung kundenspezifischer Leistungspakete. | Interne Zusammenarbeit für Key-Accounts optimieren, Kernkompetenzen und Kooperationen für Key-Account-Leistungen weiterentwickeln. |
| Skills | Analyse der Kompetenzen und Entwicklung von Prozessen der Kundenbearbeitung | Personalentwicklung und Humanpotenzial. |
| Structure | Strukturanalyse sowie Koordination der Kontakte und KAM-Teams. | Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur. |
| Scorecard | Analyse vorhandener Kennzahlen und Erfolgsmessung auf individueller Ebene. | Lernprozesse und Wissensmanagement sowie Unternehmenscontrolling. |
Tabelle 4: Das St. Galler KAM-Konzept103
101 Das St. Galler KAM-Konzept ist ausführlich bei Belz et al. (2008) beschrieben.
102 Vgl. Meffert et al. (2008, S. 142).
103 Ausführlich zum St. Galler KAM-Konzept vgl. Belz et al. (2008)