5.3.1 Kundenportfolio

Erfolgreicher Transfer bedarf einer systematischen Marktforschung, um für ein Projekt mit großem Nutzenpotenzial genau den richtigen Partner aus der Wirtschaft zu identifizieren und diesem ein maßgeschneidertes Angebot machen zu können. Die Suche nach geeigneten Partnern ist ein komplexes Unterfangen, das gute Branchenkenntnisse erfordert. Mit dem Kundenportfolio erhält das Management dazu ein geeignetes Instrument, das für jedes Forschungsprojekt erstellt werden muss. Erfolg versprechend sind vor allem komplementäre Kooperationen, bei denen die Forschungsleistungen und die Bedürfnisse der Unternehmen in technologischer, strategischer und kultureller Sicht übereinstimmen und zu einer „Win-win“-Situation führen können.¹²³

Beim Kundenportfolio werden die Achsendimensionen für die externen Einflusskräfte als Kundenattraktivität und für die internen Stärken und Schwächen als relative Wettbewerbsposition bezeichnet.¹²⁴ Mit der Dimension relative Wettbewerbsposition auf der x-Achse wird die Vorteilhaftigkeit einer Kooperation mit dem Helmholtz-Zentrum im Vergleich zu anderen Einrichtungen beurteilt. Für diese Arbeit relevante Kriterien sind die strategische, die technologische und die kulturelle Kompatibilität. Da an kulturellen Unterschieden ein herausragendes Projekt seltener scheitert, wird dieses Kriterium mit 20 % gewichtet, die beiden ersten mit je 40 %. Mit der Dimension Kundenattraktivität auf der y-Achse wird die Attraktivität von Unternehmen für Transferprojekte beurteilt. Relevante Kriterien in dieser Arbeit sind dazu Kompetenzposition, Kooperationshaltung sowie Absorptionsfähigkeit/ Finanzkraft. Aufgrund der großen Bedeutung wird die Kompetenzposition mit 40 % gewichtet, die anderen beiden Kriterien jeweils mit 30 %.

Die Kriterien für beide Dimensionen des Kundenportfolios werden aus den kritischen Erfolgsfaktoren und der Situationsanalyse, insbesondere zu den Innovationsprozessen, abgeleitet. Die Kriterien beider Dimensionen definiert Tab. 16 und die Skalierung zur Beurteilung wird in Tab. 21 im Anhang erläutert.

Auch das Kundenportfolio soll nicht von einzelnen Personen bewertet werden. Aufgrund der in einem Helmholtz-Zentrum kaum vorhandenen Marktexpertise ist diese Tätigkeit jedoch weitgehend auf Mitarbeiter im Umfeld des Technologietransfers beschränkt. Zur Beurteilung der Kundenattraktivität müssen vor allem sekundäre Quellen wie Geschäfts- und Quartalsberichte, Patentdatenbanken, Medienberichterstattung und Internetrecherchen herangezogen werden. Ebenfalls in die Analyse fließen die Verbindungen und Erfahrungswerte der eigenen Mitarbeiter ein. Auch eine Kundenexploration über das Friends & Family-Netzwerk kann wertvolle Hinweise geben. In vielen Fällen wird es darüber hinaus erforderlich sein, für Marktrecherchen spezialisierte Beratungsunternehmen zu engagieren, die über gute Branchenkenntnisse und -verbindungen verfügen. Insbesondere die Recherche nach Kernkompetenzen und zukünftigen Geschäftsfeldern kann sich nicht nur auf Fakten stützen, sondern muss auch Gerüchten und Vermutungen nachgehen. Mangels kritischer Masse ist es aus wirtschaftlichen Gründen nicht sinnvoll, diese Kompetenzen im Helmholtz-Zentrum selbst aufzubauen.

Tabelle 16: Kriterien für das Kundenportfolio

Abbildung 8: Beispielhaftes Kundenportfolio

Auch beim Kundenportfolio werden die Punkte der Kriterien für jeden Kunden addiert und in ein 4-Felder-Portfolio übertragen. Der Kreisdurchmesser visualisiert dabei den Umsatz der Unternehmen.¹²⁵ Aus der Position im Kundenportfolio lassen sich für verschiedene Kunden Normstrategien ableiten, die dem Management Handlungsempfehlungen geben:

• Strategische Partnerschaft: Unternehmen, im Feld rechts oben sind in hohem Maß kompatibel mit dem Forschungsprojekt im Helmholtz-Zentrum, so dass Technologietransferprojekte sehr Erfolg versprechend sind. Solche Unternehmen werden vom Key-Account-Management betreut und es wird eine langfristige Partnerschaft angestrebt. Werden mehrere Projekte realisiert, kann die Kooperation zu einer strategischen Allianz ausgebaut werden.
• Desinvestition: Mit Unternehmen im Feld links unten werden nur kleine Einzelprojekte durchgeführt, die im Wesentlichen aus der Initiative von Wissenschaftlern der Forschungseinrichtung bzw. der F&E des Unternehmens resultieren. Solche meist kleineren Projekte sollten durch Standardverträge abgesichert und vollständig von Verwertungsagenturen betreut werden. Die Geschäftsbeziehung wird dezentral auf der Arbeitsebene gesteuert und ganz eingestellt, falls die Kontakte beendet werden.
• Selektive Einzelprojekte: Bei Unternehmen im Feld rechts unten hat das Helmholtz-Zentrum eine ausgezeichnete Wettbewerbsposition. Diese Unternehmen sind jedoch insgesamt nur wenig attraktiv, so dass sich eine Zusammenarbeit auf ausgewählten Forschungsfeldern anbietet. Je nach dem Ergebnis weiterer Analysen wird eine strategische Partnerschaft angestrebt oder desinvestiert.
• Selektive Entwicklung: Unternehmen im Feld links oben sind sehr attraktive Kunden bei schwieriger Ausgangslage. Um diese Kunden zu gewinnen, muss das Helmholtz-Zentrum seine Wettbewerbsposition entweder ausbauen oder eine strategische Allianz mit einer anderen Forschungseinrichtung eingehen. Kann die Position nicht ausgebaut werden oder steht sie im Widerspruch zu den Forschungsaktivitäten, ist entsprechend der Desinvestitionsstrategie zu verfahren.

¹²³ Zur Selektion von Partnern vgl. Baaken (2009, S. 44ff.) und Gerpott (2005, S. 258f., 268ff.).
¹²⁴ Das Vorgehen bei der Erstellung ähnelt dem Nutzenportfolio und wird hier verkürzt dargestellt.
¹²⁵ Bei einer detaillierteren Analyse sollte neben dem Umsatz der prozentuale Deckungsbeitrag als Kreissegment dargestellt und die wirtschaftliche Situation des potenziellen Kunden ermittelt werden.