5.3.5 Internes Marketing

Das Relationship-Management für den Technologietransfer kann nur erfolgreich sein, wenn die Offenheit für eine Kooperation mit der Wirtschaft vom gesamten Helmholtz-Zentrum getragen wird. Überzeugungsarbeit muss vor allen bei den Wissenschaftlern geleistet werden, unabhängig davon, wie viele und welche Projekte tatsächlich über ein entsprechendes Nutzenpotenzial verfügen. Zu dieser Überzeugungsarbeit kann das interne Marketing einen großen Beitrag leisten. Dabei ist zu beachten, dass sich externe und interne Kommunikation stark beeinflussen: Mitarbeiter sind die glaubwürdigsten Botschafter der eigenen Einrichtung. Jede externe Kommunikationsmaßnahme wirkt sich bei Erfolgen positiv und bei Kritik negativ auf das Betriebsklima sowie die individuelle Motivation aus, was die Mitarbeiter wiederum nach außen kommunizieren.

Das Ziel des internen Marketings ist die Etablierung einer Unternehmenskultur, die sich grundsätzlich der nutzenorientierten Grundlagenforschung verpflichtet fühlt und gleichzeitig – wenn sich die Gelegenheit ergibt – Kooperationen mit der Wirtschaft bzw. dem Technologietransfer offen und positiv gegenüber steht. Der Vorstand der Helmholtz-Zentren muss dazu den Mitarbeitern Strategiegewissheit und Zielidentität vermitteln. Zusätzlich muss ein gewisser Leidensdruck aufgebaut und verdeutlicht werden, dass hohe Erwartungen bestehen. Der Vorstand hat eine wichtige Vorbildfunktion, die maßgeblich das Denken und Handeln der Mitarbeiter beeinflusst. Auf Grundlage eines noch zu erarbeitenden Implementierungskonzepts muss das interne Marketing dafür sorgen, dass die Verstärkung des Technologietransfers von einem Großteil der Mitarbeiter getragen wird, weil alle die Gründe dafür nachvollziehen können. Die Implementierung sollte dabei von einer Task-Force begleitet werden, die für das Konzept wirbt und eine interne Veränderungskoalition aufbaut. In einer Broschüre werden Ausgangslage und die Relationship-Management-Strategie beschrieben. Zu den Inhalten gehören z. B. eine Beschreibung der einzelnen Schritte des Transferprozesses, Antworten auf grundlegende Fragen sowie die Adressierung von Interessenskonflikten und wichtigen Barrieren. Zusätzlich wird die Strategie in Workshops mit den Wissenschaftlern diskutiert und auf Betriebsversammlungen vorgestellt.

Eine zentrale Bedeutung für die Lenkung der Mitarbeiter hat in allen Organisationen das konsequente Führen durch Zielvereinbarungen. Wenn ein wissenschaftliches Projekt mit hohem Nutzenpotenzial identifiziert wurde, sollte die Erreichung bestimmter Meilensteine in die Zielvereinbarung eingehen, da es sich um zusätzliche Leistungen außerhalb des normalen Aufgabenspektrums handelt. Die komplexe Frage, ob und in welchem Ausmaß Erfolge im Technologietransfer Eingang in wissenschaftliche Evaluationen und Auswahlverfahren für Berufungen finden sollte, kann im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht beantwortet werden.

Die Leistungsbereitschaft im Wissenschaftssystem ist vor allem von drei Faktoren geprägt: Anerkennung, Zeit und ausreichend Forschungsmittel. Im traditionellen System der Leistungsbewertung in der Wissenschaft steht vor allem die Publikationsleistung im Mittelpunkt. Wissenschaftler, die regelmäßig in den Top-Journalen wie Science und Nature publizieren, haben ein sehr hohes Ansehen. Entsprechend muss sich die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft positiv auf die Reputation der beteiligten Wissenschaftler auswirken. Daher sollte z. B.

über Strategien und Erfolge im Technologietransfer regelmäßig in der internen Kommunikation berichtet und Wissenschaftler mit erfolgreichen Transferprojekten in der Hauszeitung und dem Intranet vorgestellt werden. Mindestens ebenso groß ist der Effekt externer Kommunikationsinstrumente, die jedoch immer mit dem Unternehmenspartner abgestimmt werden müssen und daher aufgrund von Geheimhaltungsvorschriften nicht immer möglich sind. Solche Maßnahmen können z. B. Sonderseiten im Internet, regelmäßige Presseinformationen, Jahresund Geschäftsberichte sowie die Präsentation auf Veranstaltungen sein.

Eine leistungsabhängige Vergütung ist durch die Tarifsysteme im öffentlichen Dienst in Deutschland nur eingeschränkt möglich und hat sich zudem in der Grundlagenforschung nur bedingt bewährt. Bei der Gestaltung von Anreizsystemen ist zu beachten, dass der Fokus der Wissenschaftler nicht dauerhaft von ihrer Hauptaufgabe Grundlagenforschung auf eine reine Anwendung verlagert wird. Unabhängig von Anreizsystemen kann ein erfolgreiches Transferprojekt finanzielle Rückflüsse generieren, von denen auch der Wissenschaftler durch die anteilige Erfindervergütung profitiert. Da solche Rückflüsse aufgrund der klinischen Prüfungen erst nach einigen Jahren erfolgen, sollten kurzfristige persönliche Belastungen zusätzlich vergütet werden. Dies ist vor allem sinnvoll, wenn die weitere Entwicklung in erheblichem Maße personengebundenes Wissen erfordert. Eine Möglichkeit dazu sind Beraterverträge, die zwischen den beteiligten Wissenschaftlern und dem Kunden geschlossen werden. Da es sich dabei um genehmigungspflichtige Nebentätigkeiten handelt, ist das Top-Management des Helmholtz-Zentrums rechtzeitig einzubinden.

Die Mitarbeiter im Technologietransfer können stärker leistungsorientiert geführt werden, auch wenn deren Erfolg nicht nur von der eigenen Leistung, sondern ebenso vom vorhandenem Nutzenpotenzial der Forschungsprojekte abhängt. Die für das Transfer-Controlling vorgeschlagenen Kennzahlen Akquise-Effektivität I und II eignen sich zur Vorsteuerung und Leistungsbewertung der Mitarbeiter und sollten daher Eingang in die Zielvereinbarung finden (vgl. Kapitel 5.4.2).