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5.1.2 Strategische Positionierung
Die operative Marketingplanung orientiert sich an den vier Hebeln Bedürfnisintensität, Leistungsvorteile, Preisvorteile und Vermarktungsstärke. Zur Bestimmung der aktuellen Positionierung müssen dazu auf Basis der kritischen Erfolgsfaktoren und beschriebenen Barrieren begründete Annahmen getroffen werden, die je nach Unternehmen und den persönlichen Erfahrungen der Ansprechpartner abweichen können. Die derzeitige Preisposition wird aufgrund der vermeintlich hohen Transaktionskosten als teuer und die Leistungsposition als gleich gut im Vergleich zu anderen Forschungseinrichtungen eingestuft. Die Bedürfnisintensität dürfte im mittleren Bereich liegen, wobei Einflussfaktoren wie das „Not-invented-here“-Syndrom und der steigende Bedarf an externem schlechter gleich Besser Wissen entgegengesetzt wirken (vgl. Abb. 6).
Strategische <a href=">Positionierung des Technologietransfers" class="wp-image-9828 size-full" height="241" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-6-Strategische-Positionierung-des-Technologietransfers.png" width="594"> Abbildung 6: Strategische Positionierung des Technologietransfers
Für einen dauerhaften Markterfolg ist diese Position nicht haltbar. Im Detail ergeben sich verschiedene Ansatzpunkte für das Marketing, wobei Maßnahmen zur Steigerung der Bedürfnisintensität die größte Bedeutung haben. Für den Technologietransfer wird in Zukunft folgende strategische Positionierung angestrebt (vgl. Abb. 6):
- Einzigartige Leistung zu einem fairen Preis und
- hohe Bedürfnisintensität bei geringer bis mittlerer Vermarktungsstärke.
Die Ansprache intensiver Kundenbedürfnisse bildet die Grundlage, um einen Markt- bzw. Transfererfolg zu erzielen und setzt eine intensive Beschäftigung mit dem Kunden voraus. Im Rahmen dieser Arbeit kommen verschiedene strategische Ansätze zur Steigerung der Bedürfnisintensität in Frage: Ungelöste Kundenprobleme finden und lösen, neue Anwendungsfelder erschließen und die zeitliche, emotionale und imagemäßige Kundennähe verbessern (vgl. Tab. 11).
| Strategischer Ansatz | Erläuterung |
|---|---|
| Ungelöste Probleme finden und lösen | Informationsdefizite beseitigen; Vorteile der Zusammenarbeit zur Realisierung innovativer Ansätze in Diagnose, Prävention und Therapie aufzeigen und belegen. |
| Neue Anwendungsfelder erschließen | Ausbau aller Kommunikationskanäle, die direkte persönliche Kontakte ermöglichen; Marktexploration für die Suche nach neuen Anwendungsfeldern. |
| Zeitliche Kundennähe verbessern | Anpassung der Arbeitsweise an die Kundenbedürfnisse, z. B. durch optimierte Reaktionszeiten und individualisierte Kommunikationskanäle. |
| Emotionale Kundennähe verbessern | Feste Ansprechpartner mit hohen wissenschaftlichen, wirtschaftlichen und kommunikativen Kompetenzen; adäquates Erscheinungsbild und gut aufbereitete Präsentationsunterlagen; starke Nutzen- und Kundenorientierung. |
| Imagemäßige Kundennähe verbessern | Eine gute Reputation und Positionierung der Helmholtz-Gemeinschaft als Problemlöser kann grundsätzlich die Kooperationsbereitschaft erhöhen, auch wenn das einzelne Transferereignis wenig davon beeinflusst wird. |
Tabelle 11: Steigerung der Bedürfnisintensität
Unternehmen benötigen externes Wissen aus der Grundlagenforschung, um fundamentale Innovationen in Diagnose, Prävention und Therapie zu entwickeln. Entwicklungen wie die personalisierte Medizin werden neue Bedürfnisse erzeugen, zu deren Befriedigung die Helmholtz-Gesundheitsforschung wesentliche Beiträge leisten kann. Und schließlich resultiert aus dem Engpass Prozesskompetenz in den Unternehmen ein weiteres Kundenbedürfnis. Das ist ein Punkt, an dem das Relationship-Management wirkungsvoll ansetzen kann, denn an dieser Stelle werden konkrete, alltägliche Bedürfnisse und Probleme der Ansprechpartner im unternehmerischen Business Development adressiert.
Die Helmholtz-Zentren entwickeln einzigartige Ansätze zur Lösung drängender Probleme, deren wirtschaftliches Potenzial mit dem Nutzenportfolio (vgl. Kapitel 5.2) identifiziert werden kann. Die Leistungsposition wird vor allem durch die Erfindungsqualität beeinflusst.
Für das Marketing sind darüber hinaus noch zwei weitere Produktkomponenten relevant: Servicequalität und die Marke Helmholtz (vgl. Tab. 12).
| Strategischer Ansatz | Beschreibung |
|---|---|
| Erfindungsqualität darstellen und belegen. | Ein Business Proposal mit definierten wissenschaftlichen Alleinstellungsmerkmalen sowie Problemlösungskompetenzen erleichtert die Ansprache von Partnern mit übereinstimmenden Bedarfsfeldern auf Unternehmensseite und Kompetenzfeldern auf Forschungsseite. Dargestellt werden müssen auch die Schutzrechtssituation und die Innovationsreife. |
| Wissenschaftsmarke Helmholtz stärken | Eine Qualitätsmarke mit guter Reputation macht Helmholtz-Zentren als Partner attraktiv und steigert das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Forschungsarbeiten. |
| Servicequalität optimieren | Der Aufbau von Kompetenzen in der Servicequalität erhöht die Transferchancen und entkräftet gleichzeitig das Vorurteil der Bürokratie im öffentlichen Dienst. Für die Kunden entsteht durch die Unterstützung im Innovationsprozess ein echter Zusatznutzen. Die Leistungsposition kann weiter ausgebaut werden, in dem die Forschungsorganisation ihre Expertise im öffentlichen Haushaltsrecht einbringt und das Unternehmen z. B. bei der Beantragung von Fördermitteln unterstützt. |
Tabelle 12: Profilierung durch Leistungsvorteile
Der Technologietransfer in der Helmholtz-Gesundheitsforschung hat nicht das Ziel, hohe Gewinne abzuschöpfen, sondern soll dazu beitragen, dass Krankheiten besser verstanden und bekämpft werden können. Daher sollte der Preis so gewählt werden, dass der Innovationsprozess nicht behindert wird. Gleichzeitig soll ein angemessener direkter finanzieller Rückfluss erzielt werden, der aufgrund der vielfältigen indirekten Effekte auf die volkswirtschaftliche Wertschöpfung nicht kostendeckend sein muss.
Profitiert der Kunde von Kostenvorteilen aus der Nutzung externen Wissens der Helmholtz-Gemeinschaft, nimmt dessen grundsätzliche Kooperationsbereitschaft zu. Dass sich eine Forschungseinrichtung intensiv mit aktuellen und zukünftigen Kosten auseinandersetzt, wirkt sich zudem positiv auf Ansehen, Vertrauen und Akzeptanz bei den Unternehmensvertretern aus. Durch entsprechende vertragliche Regelungen ist sicherzustellen, dass Erfindungen von den Unternehmen tatsächlich weiterentwickelt werden und nicht nur zum Schutz eigener Produkte lizensiert werden. Solche Technologieblockaden sind nicht mit der öffentlichen Aufgabe der Helmholtz-Zentren vereinbar.
Maßgeblich für die Wahrnehmung der Kosten auf Kundenseite sind vor allem die Transaktionskosten. Ansätze zur Verringerung dieser Kosten ermöglichen daher eine Profilierung durch Preisvorteile. Dazu gehören Validierungsmaßnahmen zur Erhöhung der Innovationsreife, klare Eigentumsverhältnisse der IP, präzise Verträge und Rahmenvereinbarungen, Erfahrungskurveneffekte sowie die richtige Mischung aus Down Payments und Royalties (vgl. Tab. 13).
| Strategischer Ansatz | Beschreibung |
|---|---|
| Innovationsreife erhöhen | Je geringer der F&E-Aufwand bis zur Marktreife ist, desto niedriger sind die Transaktionskosten und das unternehmerische Risiko. Mit Mitteln der Validierungsförderung kann die Innovationsreife erhöht werden. Wichtig ist vor allem ein Proof of Concept. |
| Eigentumsverhältnisse der aktueller und zukünftiger IP klären | Vor der Vermarktung sind die Eigentumsverhältnisse aktueller und zukünftiger IP zu klären. In komplexen öffentlichen Forschungsvorhaben mit vielen gleichrangigen Partnern, kann die Schutzrechtsfrage sehr komplex sein. Auch das Risiko durch neuigkeitsgefährdende Publikationen muss transparent gemacht werden. |
| Präzise Verträge abschließen | Verträge müssen Leistungen, Meilensteine und Pflichten sowie eine eventuelle Gewinnverwendung regeln, so dass alle Partner von der Kooperation profitieren und zukünftige Forschungsarbeiten nicht eingeschränkt werden. |
| Rahmenvereinbarungen abschließen und Musterverträge verwenden | Rahmenvereinbarungen und standardisierte Verträge verringern den bürokratischen Aufwand und beschleunigen Innovationsprozesse. Später hinzukommende Einzelvorhaben können unter dem Dach von Rahmenvereinbarungen schnell und einfach integriert werden. Wichtige Regelungen betreffen Rechte an gemeinsamen Erfindungen, Geheimhaltungspflichten und die Veröffentlichung in wissenschaftlichen Publikationen. |
| Royalties erst bei Markteintritt einfordern | In der Entwicklungsphase sollten an Meilensteine gekoppelte Down Payments primär den aktuellen Aufwand decken. Erst wenn Umsätze generiert werden, sollen Royalties, z. B. absatzabhängige Stücklizenzen, gezahlt werden. |
| Erfahrungskurveneffekte nutzen | Wenn bestimmte Forschungsinhalte nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören, kann es wirtschaftlich sinnvoller sein, auf das Know-how der Helmholtz-Zentren zurückzugreifen, die bestimmte Forschungsaufgaben in großem Maßstab bearbeiten. |
Tabelle 13: Profilierung durch Preisvorteile
Einrichtungen der öffentlichen Hand wie Helmholtz-Zentren können die Vermarktungsstärke aus finanziellen und haushaltsrechtlichen Gründen nur begrenzt steigern und bestimmte Kommunikationsformen wie z. B. Werbung sind nahezu ausgeschlossen. Daher müssen die finanziellen und personellen Ressourcen auf die richtigen Kommunikationsinstrumente konzentriert werden. Wie die Expertenbefragung ergab, sind das vor allem Instrumente, die den persönlichen Kontakt fördern. Daher wird dieser Aspekt mit dem Key-Account-Management in einem eigenen Kapitel ausführlich betrachtet (Kapitel 5.3) und im Absatzkonzept (Kapitel 5.4) weiter vertieft. PR-Instrumente wie Presse- und Medienarbeit, Newsletter oder das Internet haben zwar für das einzelne Technologieprojekt nur eine geringe Bedeutung, können aber flankierend wirken, da sie ohnehin von den Helmholtz-Zentren bedient werden. Zudem tragen ein hoher Bekanntheitsgrad und eine gute Reputation dazu bei, Technologiegesuche auszulösen. Einen Überblick über Ansätze zur Steigerung der Vermarktungsstärke gibt Tab. 14.
| Strategischer Ansatz | Beschreibung |
|---|---|
| Public Relations | Eine begleitende PR stärkt die kommunikative Vermarktungsstärke und flankiert den Technologietransfer durch den Aufbau von Bekanntheit, Image und Reputation sowie die Schaffung von Vertrauen durch eine Qualitätsmarke. Relevant sind dazu vor allem die Presse- und Medienarbeit und ein guter Internet-Auftritt. |
| Key-Account-Management | Für erklärungsbedürftige Güter wie im Technologietransfer ist der persönliche Verkauf durch ein Key-Account-Management das wirksamste Instrument (vgl. Kapitel 5.3.2). |
| Verkaufsförderung | Unter den Instrumenten der Verkaufsförderung sind die besonders geeignet, die einen Erstkontakt mit potenziellen Kunden erleichtern oder bestehende Kundenbindungen festigen. Dazu gehören Partnering-Veranstaltungen (vgl. Kapitel 5.3.3) und ein Friends & Family-Programm (vgl. Kapitel 5.3.4). |
| Akquisitorische Distribution | Aufgrund der Komplexität des Technologietransfers ist als Akquisitionsschiene nur der akt ve Verkauf geeignet, der sich an den Kundenbedürfnissen orientiert (vgl. Kapitel i 5.4.1). Weiterhin ist ein Ausbau der Kompetenzen im Verkauf erforderlich. |
Tabelle 14: Steigerung der Vermakrtungsstärke
Ein negativer Effekt auf die Vermarktungsstärke resultiert aus dem in der Wissenschaft weit verbreiteten Phänomen, für jedes noch so kleine Projekt einen eigenen Markenauftritt zu entwickeln. Diese „Logomanie“ wird zum Teil durch Förderprogramme der EU zusätzlich unterstützt. Insbesondere die zurzeit intensiv geförderte Schaffung neuer organisationsübergreifender Verbünde aus gleichberechtigten Partnern führt zu neuen Strukturen, die zwar einen eigenem Auftritt entwickeln, aber kein Markenpotenzial besitzen. Daraus resultiert eine zunehmende Markenfragmentierung in der deutschen Wissenschaft, die viel Geld kostet und die nationale und internationale Sichtbarkeit der Forschungseinrichtungen und Organisationen und damit auch auf den Technologietransfer erheblich schwächt.117
117 Nach eigenen Schätzungen entwickeln die 220 deutschen Hochschulen und 500 außeruniversitären Institute rund 2700 Logos jährlich, was einem Aufwand von mindestens 27 Millionen Euro entspricht.