5.4.3 Transfer-Controlling

Die Ressourcen im Technologietransfer müssen effektiv eingesetzt werden und mittelfristig soll auch ein angemessener Deckungsbeitrag erzielt werden. Um den Technologietransfer wirksam zu steuern, werden im Rahmen dieser Arbeit Kennzahlen vorgeschlagen, die sich auf konkrete Transferereignisse beziehen und sich an den vier Perspektiven der Balanced Scorecard¹³¹ orientieren.

Für das Vertriebscontrolling ist vor allem die Prozess-Perspektive interessant. Die Akquise-Effektivität I (Anzahl Kundengespräche/Anzahl Offerten) erlaubt Rückschlüsse auf die Qualität der Marktvorbereitungsphase und der Offerte. Als Zielvorgabe sollte eine Quote von mindestens 10 % erreicht werden. Die Akquise-Effektivität II (Anzahl Kooperationen/Anzahl Kundengespräche) ist dagegen ein Maß, das von der Qualität der geführten Kundengespräche und der Glaubwürdigkeit der Offerte abhängt. Diese Kennzahl gibt Hinweise auf die Qualität der Akquisitionsphase. Dabei sollte eine Erfolgsquote von 20 % erreicht werden. Aus dieser Vorgabe ergibt sich eine Vorsteuerungskennzahl von 150 maßgeschneiderten Offerten, um drei relevante Kooperationsvereinbarungen abzuschließen.¹³² Ein weiteres Kriterium ist die Durchlaufzeit von Transferprojekten bis zum Eintritt in die Arbeitsphase.

Der Verwertungserfolg bestimmt die finanzielle Perspektive, die im Wesentlichen durch das tatsächliche und geschätzte zukünftige Erlösvolumen charakterisiert ist. Die Umsatzrendite (Reingewinn/Erlöse) beschreibt den Erfolg im Technologietransfer aus wirtschaftlicher Perspektive und berücksichtigt indirekt die Kosten. Die Verwendung dieser Kennzahl darf aber nicht dazu führen, dass der Technologietransfer dem unrealistischen Erwartungsdruck einer „schwarzen Null“ ausgesetzt wird. Die Verwertungsintensität (Erlöse/Anzahl der Kooperationsprojekte) gibt Hinweise auf die Wirtschaftlichkeit und bezieht sich entweder auf die aktuellen (Verwertungsintensität I) oder die zukünftigen Erlöse (Verwertungsintensität II). Die Kundenperspektive wird durch Messungen der Kundenzufriedenheit erfasst und die interne Wachstums- und Lernperspektive über die Zahl gemeinsamer Projekte pro Kunden bzw. pro Mitarbeiter sowie die Erfolgsquote neuer Projekte.

¹³¹ Vgl. Kaplan & Norton (1992); Müller-Stewens & Lechner (2005, S. 708ff.).
¹³² Die Angaben zu den Erfolgsquoten beruhen auf dem Gespräch mit einem Mitarbeiter aus dem Business Development eines großen deutschen Pharmaunternehmens.