5.3.2 Marktmodell

Die Schlüsselkunden oder Key-Accounts sind Unternehmen, mit denen eine langfristige strategische Partnerschaft aufgebaut und weiter entwickelt werden soll. Diese Kunden haben eine besonders große Bedeutung nicht nur für den Technologietransfer, sondern für die Forschungseinrichtung insgesamt. Daher können solche Beziehungen nicht mehr dezentral durch die beteiligten Wissenschaftler gesteuert werden, sondern müssen an ein zentrales KAM übergeben werden.

Im KAM bilden die Key-Account-Manager als Beziehungspromotoren die zentralen Ansprechpartner. Sie begleiten den Transferprozess und steuern den Einsatz von Machtpromotoren wie den Vorständen der Helmholtz-Zentren oder von Fachpromotoren wie den beteiligten Wissenschaftlern. Darüber hinaus organisieren sie die Zusammenarbeit mit Prozesspromotoren auf der Seite der Unternehmenspartner. In fast allen forschenden Pharmaunternehmen gibt es eigenständige Abteilungen für die Zusammenarbeit mit externen Partnern, die meist von Bereichen wie „Business Development“ oder „Lizenzen und Kooperationen“ übernommen werden. Aus diesen Abteilungen rekrutieren sich die primären Ansprechpartner für das KAM.

Das KAM muss über ausreichendes Wissen über aktuelle und potenzielle Kooperationspartner verfügen, das in einer Kundenanalyse ermittelt wird. Dazu gehören Analysen von Kundenstrukturen wie wirtschaftliche Verpflichtungen, Beteiligungen, Niederlassungen und Zuständigkeiten, Beziehungsanalysen bezüglich der Hierarchien und informellen Meinungsführerschaften sowie der Entscheidungsstrukturen, Analysen der Strategie und der Wertschöpfungskette bezüglich der Bedürfnisse und Erwartungen und schließlich Analysen persönlicher rationaler und emotionaler Bedürfnisse auf Unternehmensseite.¹²⁶

Um eine individuelle Kundenansprache durch das KAM zu ermöglichen, muss eine Kundendatenbank aufgebaut werden. Zu den kundenrelevanten Daten gehören die Kontaktdaten, die Historie der Geschäftsbeziehung und persönliche Informationen zu den jeweiligen Ansprechpartnern beim Kunden. Die Berücksichtigung individueller Vorlieben wirkt sich positiv auf eine Geschäftsbeziehung aus, z. B. ob eine Präferenz für E-Mails oder Briefe bzw. für Telefonate oder persönliche Gespräche besteht oder der Ansprechpartner besonderen Wert auf die Beachtung von Kleidungskonventionen legt. Zusätzlich erlaubt der Zugriff auf persönliche Daten den Versand z.B. von Glückwünschen zu Geburtstagen oder wichtigen Familienereignissen.

Dadurch, dass der Key-Account-Manager die Ziele, Strategie und Anforderungen der Partner kennt, wird die Investitions- und Kooperationsbereitschaft bei potenziellen und bereits etablierten Kunden verstärkt. Auf Forschungsseite müssen dazu alle Einzelkooperationsprojekte, Beraterverträge und Forschungsaufträge systematisch erfasst werden, damit der Key-Account-Manager dafür Sorge tragen kann, dass die Informationen nach Form und Inhalt auch die richtigen Adressaten erreichen.

Von großer Bedeutung ist die interne Beziehungspflege mit den beteiligten Wissenschaftlern, denn diese verfügen selbst über ein umfangreiches Netzwerk mit eigenen, zum Teil langjährigen Kontakten und sind gleichzeitig eine übergeordnete Steuerung und Kontrolle nicht gewohnt. Zum Teil werden Kontakte als „persönliches Eigentum“ betrachtet und es besteht eine geringe Bereitschaft, dieses Wissen zu teilen. Ein Key-Account-Management muss daher sehr behutsam implementiert werden. Dazu müssen zunächst die wichtigsten internen Meinungsbildner vom Nutzen dieses Instruments überzeugt werden. In diesem Prozess muss verdeutlicht werden, dass das KAM Partnerschaften mit Unternehmen auf der strategischen Ebene gestaltet und dass dadurch die Kontaktpflege auf Arbeitsebene unterstützt und gefördert wird. Eine funktionierende Geschäftsbeziehung auf fachlicher Ebene ist eine notwendige Bedingung für einen erfolgreichen Technologietransfer und bildet dessen wesentliche Antriebsfeder. Daher sind die Wissenschaftler als interne Kunden für das KAM zu betrachten und Transfererfolge immer auch als Erfolg der beteiligten Wissenschaftler zu kommunizieren.

Der wissenschaftliche Vorstand muss die Technologietransfer-Aktivitäten unterstützen und kann als interner Machtpromotor gezielt aktive Wissenschaftler und viel versprechende Projekte beim Aufbau einer Kooperation mit der Wirtschaft begleiten und zusätzliche Ressourcen bereitstellen. Neben verschiedenen internen Ansprechpartnern muss das KAM bei allen Marketing- und Vertriebsentscheidungen auch die Struktur des Buying-Centers auf Unternehmensseite berücksichtigen, da dessen Mitglieder in ganz unterschiedlicher Weise den Transferprozess beeinflussen können und häufig divergierende Ansichten vertreten. Zentraler Ansprechpartner für Technologietransferaktivitäten ist das Business Development, das in der Regel Transferprojekte bewertet, initiiert und das Projektmanagement übernimmt. Wenn das Business Development von einem Projekt nicht überzeugt ist, wird dieses nur in seltenen Fällen realisiert werden.

Die Wissenschaftler der F&E des Unternehmens sind interne Kunden des Business Developments. Nur wenn die Entwickler im Unternehmen Interesse an einem Transferprojekt haben, bestehen Chancen auf eine erfolgreiche Durchführung. Daher muss das Key-Account-Management das unternehmerische Business Development bei der Gewinnung seiner internen Kunden unterstützen, z. B. durch entsprechendes Informationsmaterial oder zusätzliche Präsentationen der beteiligten Wissenschaftler. Als Machtpromotoren müssen insbesondere bei strategischen Partnerschaften auch die Vorstände beider Partner gewonnen werden, damit die finanziellen Ressourcen zur Verfügung stehen und das Transferprojekt mit der notwendigen Priorität bearbeitet wird. Zusätzlich sind noch Entscheidungsbeeinflusser wie langjährige Mitarbeiter, Vertrauenspersonen und Gatekeeper zu erfassen. Die umfassende Analyse des Buying Centers kann zudem dazu führen, bisher unbekannte und ungenutzte Kontaktmöglichkeit zu identifizieren.

Ein gemeinsames Projektmanagement der beteiligten Partner stellt sicher, dass die Transferprojekte ergebnisorientiert durchgeführt werden. Die Projektleitung liegt in der Initiierungsphase beim Key-Account-Manager des Helmholtz-Zentrums und wird mit Eintritt in die Arbeitsphase an das Business Development des Unternehmens übergeben. Als Steuerungs- und Überwachungsgremium wird ein Lenkungsausschuss implementiert, der über Ziele, Meilensteine, zu erbringende Leistungspakete, die Informationspolitik und einen möglichen Projektabbruch entscheidet. Dem Lenkungsausschuss gehören je nach Größe der Organisation entweder die Leiter des Business Developments bzw. der vergleichbaren Struktur oder die für Forschung zuständigen Mitglieder der Geschäftsleitung an. Wird das Transferprojekt extern finanziert, gehört dem Lenkungsausschuss auch ein Vertreter der Kapitalgeber an.

¹²⁶ Vgl. Belz et al. (2008, S. 57ff.).