3 Strategisches Marketing

Das im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Marketing-Konzept basiert auf dem ganzheitlichen St. Galler Management-Modell, das von Ulrich entwickelt und später von Bleicher und Rüegg-Stürm erweitert wurde. Das Modell verbindet die Steuerung einer Organisation auf Grundlage der eigenen Fähigkeiten (Inside-out-Perspektive) und des Marktgeschehens (Outside-In-Perspektive).⁸⁹

Die American Marketing Association definiert Marketing als „[...] organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.”⁹⁰ Marketing ist danach ein systematischer Entscheidungsund Gestaltungsprozess, der die Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen bei allen marktgerichteten Unternehmensaktivitäten sicherstellt. Damit gestaltet das Marketing alle kommerziellen und nichtkommerziellen Austauschprozesse, bei denen zwei Parteien ihre Bedürfnisse zu befriedigen versuchen. Wesentlich ist das Verständnis von Marketing als kundenorientierte Führungsphilosophie und als Unternehmensfunktion, die alle Aufgaben und Prozesse steuert, die einen Kundennutzen generieren und sich an den Zielen der Organisation sowie ihrer Anspruchsgruppen orientiert.⁹¹

Relationship-Marketing ist ein „integrated effort to identify, maintain, and build up a network with individual consumers and to continuously strengthen the network for the mutual benefit of both sides, through interactive, individualized and value-added contacts over a longer period of time.”⁹² Die Verantwortung für die Kundenbeziehungen muss dabei auf die gesamte Unternehmensorganisation übertragen werden, denn der Aufbau von Vertrauen als Grundvoraussetzung jeder dauerhaften Beziehung kann nur dann erreicht werden, wenn sich alle Mitarbeiter der Kundenorientierung verpflichtet fühlen.⁹³ Diese Beziehungs- und Netzwerkorientierung ist von großer Bedeutung für einen erfolgreichen Technologietransfer und ist daher elementarer Bestandteil des hier zu Grunde liegenden Marketingverständnisses.

Auch in der Wissenschaft trägt eine starke Marke dazu bei, Erfolgschancen zu verbessern und strategische Ziele zu erreichen. Dazu gehört insbesondere die Steigerung von Bekanntheit und Reputation, die Positionierung im internationalen Wettbewerb um die besten Köpfe und Fördermittel sowie die Bildung einer Qualitätsmarke, die verlässliche Rahmenbedingungen sichert.⁹⁴

Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt auf Maßnahmen, um aktuelle und zukünftige Erfindungen zu vermarkten. Ein wesentlicher Unterschied zum Marketing in Unternehmen ist die Marktausrichtung: Zwar muss sich der Technologietransfer konsequent an den Bedürfnissen seiner Kunden ausrichten, aber die Nachfrage darf nicht zum Ausgangspunkt der Grundlagenforschung werden. Denn diese hat andere Aufgaben und eine solche Ausrichtung würde nur einen kurzfristigen Nutzen schaffen.⁹⁵

Für ein Technologietransfermarketing können wesentliche Elemente aus dem Investitionsgütermarketing adaptiert werden, da ebenfalls stark erklärungsbedürftige Produkte vermarktet werden und sich das Angebot nicht an Endkunden, sondern andere Unternehmungen richtet (Business-to-Business). Besonderheiten auf Nachfragerseite sind z. B. komplexe Kaufprozesse mit Mehrpersonenentscheidungen, Beschaffungsprozesse über einen längeren Zeitraum sowie ein umfangreicher Problemlösungsbedarf. Merkmale auf Anbieterseite sind z. B.

wenige, bekannte Nachfrager, eine herausragende Bedeutung des persönlichen Verkaufs und ein hoher Individualisierungsgrad. Zudem werden Problemlösungen häufig in einem interaktiven Prozess entwickelt und können zu dauerhaften Geschäftsbeziehungen führen. 96 Für die Tätigkeit der Transferstellen sind darüber hinaus noch Aspekte aus dem Dienstleistungsmarketing relevant, so dass diese Arbeit verschiedene Marketing-Ansätze zusammenführt.

Das Wissenschaftsmarketing kann den Technologietransfer nicht nur wirkungsvoll unterstützen, sondern muss zu einer Kernfunktion des Technologietransfers werden, damit dieser die zukünftigen Herausforderungen erfolgreich bewältigen kann. Im Rahmen dieser Arbeit werden dazu Werkzeuge wie Portfolio-Analysen, strategische Positionierung, Key-Account-Management und das Service Design eingesetzt, die hier kurz vorgestellt werden. Für darüber hinaus gehende Fragestellungen sei auf die umfangreiche Marketing-Literatur verwiesen.

⁸⁹ Vgl. Abegglen (o.J.); Bleicher (2004); Rüegg-Stürm (2003); Ulrich & Krieg (1974).
⁹⁰ Definition der American Marketing Association von 2004, zitiert in Meffert et al. (2008, S. 12).
⁹¹ Vgl. Meffert et al. (2008, S. 13ff.).
⁹² Vgl. Shani & Chalasani (1992, S. 34).
⁹³ Vgl. Meffert et al. (2008, S. 43, 60).
⁹⁴ Vgl. Gazlig (2008), S. 3f.
⁹⁵ Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 2 96 Vgl. Meffert et al. (2008, S. 24ff.).