2.5.3. Psychologischer Ansatz

In diesem Bereich geht es um die psychologischen Auswirkungen von Veränderungen auf Menschen, wie sie denken und auf Veränderungen reagieren.⁵⁴

William Bridges hat in den 1980 und 1990 Jahren den Veränderungsprozess als psychologisches Phasenmodell zwischen dem Ausgangszustand und einem neuen Zustand beschrieben. In Anlehnung an die dreistufige Veränderungstheorie von Kurt Lewin von 1951 „freeze – unfreeze – freeze“ beschreibt er drei psychologische Phasen, die ein Individuum im Rahmen der Veränderung durchleben muss. Dieser Prozess beginnt nicht mit etwas Neuem, sondern startet mit einem Ende, nämlich dem Loslassen der alten vertrauten Gewohnheit.

In der ersten Phase werden die Beendigung, bzw. das Loslassen und der Verlust durchlebt, geprägt von Gefühlen der Angst, Unsicherheit und Verlustgefühlen.

Gefolgt von Phase zwei, die Bridges als neutrale Zone bezeichnet, ein Dazwischen, das Alte ist nicht mehr gültig und das Neue hat noch nicht angefangen. Chaos, Kreativität und Neuorientierung prägen diese Phase. In der dritten und letzten Phase entdecken Menschen die neue Identität, die Veränderung ergibt einen Sinn, der sich ihnen erschließt, das Neue wird angenommen. Wie die nachfolgende Grafik verdeutlicht, sind in jeder Phase auch Bestandteile der beiden anderen Phasen vorhanden.⁵⁵

Abbildung 6: Bridges Transitionsmodell⁵⁶

ERP-Projekte bringen genau diese Veränderungen für die Mitarbeiter mit sich.

In der Phase 1, dem Loslassen, gilt es im Rahmen eines Stakeholde 57 Managements die Personen zu identifizieren, die Verluste erleiden. Dabei ist auch wichtig zu erkennen, welcher Art die Verluste sind. Beispiele für Verluste:

• Identität
• Freiheiten
• Individuelle Exklusivität
• Status/Einfluss
• Beziehungen/Mitgliedschaften
• Routinen/Strukturen
• Persönliche Zukunft
• Bedeutungsvolle Arbeit

An dieser Stelle gilt es mit Wertschätzung des Vergangen und intensiver Kommunikation der Notwendigkeit der Veränderung und deren Zielsetzung für Akzeptanz zu werben. Wichtig ist jedoch auch, das „Alte“ zu beenden bevor mit dem „Neuen“ begonnen wird.

Phase 2 Das Dazwischen

Zwischen dem Beenden und dem Neubeginn liegen Zeit und Raum. Die Mitarbeiter haben ihre gewohnten Arbeitsprozesse aufgegeben und es fehlt ihnen noch das Gefühl, wie sie die Zukunft meistern werden. Viele Menschen möchten diese Phase möglichst kurz halten, da sie von Ungewissheit, Chaos und Orientierungslosigkeit geprägt ist. Sie birgt jedoch auch die Chance, innovative Prozesse zu starten und Kreativität zu nutzen.

Mit Kommunikation den Zweck und das Ziel klarstellen und zeitlich beschränkten Lösungen vereinbaren hilft diese Zeit zu überbrücken. Gleichzeitig hilft es, die Kreativität und Innovationen zu fördern und die Lernprozesse zu verstärken.

Phase 3 Der Neubeginn

Die Mitarbeiter beginnen ihre neue Identität zu entdecken. Erste Erfahrungen mit den neuen Arbeitsweisen werden gemacht und können positiv ausgewertet werden. Für viele wird spürbar, wenn auch meist in kleinen Schritten, dass die Veränderung sinnvoll und notwendig war, und sie selbst darin Platz finden. In dieser Phase gilt es, die Umsetzungspläne zu verfeinern, erste Erfolge zu feiern und Verantwortlichkeiten zu stärken.⁵⁸

Nachfolgende Adaption von Bridges Transitionsmodell soll dies nochmals veranschaulichen.

Abbildung 7: 3-Phasen Modell nach Bridges⁵⁹

⁵⁴ Vgl. (Esser, 2010), S. 11ff.
⁵⁵ Vgl. (Bridges, 2003), S. 3ff.
⁵⁶ (Tavolato, 2007), S. 42.
⁵⁷ Laut Definition nach ISO 10006 sind Stakeholder eines Projektes alle Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind.
⁵⁸ Vgl. (Tavolato, 2007), S. 41ff.
⁵⁹ (Tavolato, 2007), S. 43.