3.1. Einleitung

Damit ein ERP-Projekt zu Stande kommt, bedarf es mindestens zwei voneinander unabhängiger Parteien. Auf der einen Seite steht ein Unternehmen mit einem Bedarf, dem gegenüber steht einem Anbieter mit einer Lösung, die den Bedarf deckt. Haben sich Nachfrager und Anbieter geeinigt, entsteht ein gemeinsames Projekt. Unter Kapitel 2.6 wurde bereits ausführlich auf ein ERP-Einführungsprojekt eingegangen. Es gibt jedoch noch eine weitere Perspektive unter der das Projekt gesehen werden muss. Auf allen Ebenen der gemeinsamen Projektorganisation gibt es zwei Rollen in der die Beteiligten agieren, die Rolle des Auftraggebers und die Rolle des Auftragnehmers, wie nachfolgende Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 13: Rollen in der Projektorganisation¹⁰²

Aus der jeweiligen Sicht der beiden Partner sind es zwei getrennte Projektorganisationen, die Kunden- und die Beratungshaus Projektorganisation.

Exkurs Entwicklung der Beratung bei der Innovabee GmbH

Anfang der 1990 Jahre als kaufmännischer Mitarbeiter in einem mittelständischen Unternehmen der Nahrung und Genussmittelindustrie wurde mir die Aufgabe übertragen, die Einführung des ersten integrierten ERP-Systems zu koordinieren. Ein raumfüllender Großrechner auf dem die betriebswirtschaftliche Standardsoftware installiert wurde stand im Mittelpunkt. Dicke Kabel wurden sternförmig vom Rechner an die Arbeitsplätze verlegt an deren Ende zeichenorientierte Arbeitsstationen angeschlossen wurden. Die Programme übernahmen die Stammdatenverwaltung und ermöglichten einen geschlossen Ablauf von der Auftragsannahmen, Auslieferung bis hin zur Fakturierung. Das Projekt war rein technisch. Im Jahr 1998, die IT-Branche boomte, wechselte ich in ein Softwarehaus als Berater. Ich war mit der erste Berater im Unternehmen, der nicht programmieren konnte. Der Anspruch in der Beratung war zu der Zeit, die Anforderungen des Kunden in Programmcode übersetzen zu können und die Standardprogramme entsprechend anzupassen. Die interne Verwaltung der Projekte erfolgte in Excel Tabellen zur Erfassung der geleisteten Zeiten, die im Rahmen der monatlichen Fakturierung dem Kunden in Rechnung gestellt wurden. Die Dokumentationen und Unterlagen der Projekte wurden in Ordner geführt und füllten ganze Räume. Auf Kundenseite waren die Projekte in der EDV Abteilung angesiedelt. Der EDV Leiter, mit seiner meist technischen Sicht, war die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Softwarehaus. Ein „beratender Programmierer“ konnte einen Kunden umfänglich betreuen. Eine rasante technische Entwicklung fand statt. Speicher wurde kleiner und günstiger, Rechnerleistung vervielfachte sich im Jahresrhythmus, aus den monolithischen in sich geschlossenen ERP-Systemen auf Großrechnern mit zeichenorientierten Bildschirmarbeitsplätzen wurden offene Client - Server Architekturen integriert in die Microsoft Office Welt und Schnittstellen zu Partnern. Funktional kamen mit jedem neuen Release mehr Funktionalität und neue Module hinzu. Die steigende Komplexität erforderte eine Anpassung der Organisationsstruktur im Softwarehaus. Das Unternehmen wurde nach Beratungsbereichen gegliedert. Vertrieb, Materialwirtschaft, Produktion, Finanzbuchhaltung und Controlling waren die ersten Bereiche, später erweitert um den Bereich Internet / Web. Die Programmierung wurde von der Beratung getrennt. Diese Spezialisierung machte ein internes Projektmanagement der Kundenprojekte erforderlich. Je nach Projektschwerpunkt des Kunden, z.B. Handelsunternehmen oder Hersteller, wurde ein Berater aus dem entsprechenden Bereich zum Projektleiter. Berater Teilprojektleitungen aus der den anderen entsprechenden Bereichen übernahmen Bereiche. Eine die komplexe Matrixorganisation entstand. Die Projektverwaltung als Insellösungen in Form von Excel Tabellen je Kundenprojekt, in der die einzelnen Projektaktivitäten verwaltet wurden, wurde in eine zentrale eigens programmierte Access Datenbank überführt. Die Projektdokumente wurden elektronisch, den Aktivitäten zugeordnet, archiviert. Die Zeiterfassung und eine automatische Fakturierung auf Basis der Projektdatenbank optimierten die internen Abläufe. Auf der technischen Seite wurde ein Rechenzentrum aufgebaut, kleineren Kunden konnte die komplette IT-Infrastruktur und ERP-Lösung als Hosting Service angeboten werden. Die ganze Entwicklung fand vor dem Hintergrund des boomenden IT Marktes statt. Unternehmen investierten in groß angelegte IT-Lösungen und Internetauftritte. Hinzu kamen Ereignisse wie der Jahrtausendwechsel und die Euroumstellung, die der ganzen Branche volle Auftragsbücher bescherte. Die Herausforderung in dieser Zeit war, die Aufträge und Anforderungen überhaupt bewältigen zu können. Wirtschaftlich waren es die „goldenen Jahre“ für Softwarehäuser. Mit dieser Entwicklung sind auch große Personalkapazitäten in den Beratungsunternehmen aufgebaut worden.

Die Blase im IT-Markt platzte und der gesamte Markt brach schlagartig ein. Die einem Anbietermarkt gleichenden Verhältnisse drehten sich binnen kürzester Zeit zu einem auf Anbieterseite von Überkapazitäten geprägten, hart umkämpften Nachfragemarkt. Neue Projekte konnten nur noch mit knapp kalkulierten Dienstleistungsangeboten abgeschlossen werden. Festpreisangebote ersetzten die bislang üblichen Abrechnungen nach Aufwand.

Nach der evolutionären Entwicklung der Unternehmensorganisation in der Wachstumsphase stand das Unternehmen vor der revolutionären Herausforderung, die Unternehmensorganisation den abrupt veränderten Marktbedingungen anzupassen.

Die jetzt freien Beratungskapazitäten wurden in internen Optimierungsprojekten eingesetzt, mit dem Ziel die Organisation und die Prozesse so zu gestalten, dass Kundenprojekte mit höchster Effizienz abgewickelt werden können. Dabei spielte der Einsatz von neuen Technologien eine wichtige Rolle. Die intern ablaufenden Prozesse wurden unter Einsatz von Workflowtechnologie optimiert, eine gemeinsame Projektplattform mit integriertem Projektcontrolling aufgebaut. Durch das Bündel an organisatorischen Maßnahmen, Veränderung der Abläufe und unter dem Einsatz der neuen Technologien konnten Kundenprojekt intern mit minimalem Verwaltungsaufwand administriert und verwaltet werden. Im täglichen Projektgeschäft zeigte sich jedoch, dass die erreichten internen Optimierungen nicht voll greifen konnten, da die Kundenseite des Projekts nicht Schritt halten konnte.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zu der vorliegenden Arbeit. Ein ERP-Einführungsprojekt besteht streng genommen aus den eingangs beschriebenen zwei Projektorganisationen. Nur wenn beide Partner im gemeinsamen Projekt ähnlich effizient sind, stellt sich der gewünschte Erfolg ein.

Warum dieser Exkurs?

Zum einen dokumentiert er, dass die vorgestellten Lösungen auf den langjährig gesammelten Erfahrungen im Mittelstand basieren. Zum anderen enthält er die Antwort auf die Frage nach der mittelstandsgerechten Beratung. Das eigene Erleben der revolutionären Veränderungen im Unternehmen, die auf Grund äußerer Umstände notwendig wurden, hat viele Parallelen zu den Veränderungen, die ein Unternehmen im Rahmen einer ERP-Einführung schultern muss. Mittelstand für Mittelstand – zwei Unternehmen auf Augenhöhe.

An dieser Stelle setzt der Lösungsansatz an. Eine konsequente Weiterentwicklung in der Projekteffizienz ist nur unter Einbezug des Kunden und seiner Projektorganisation möglich. Gelingt es, die aufgezeigten Herausforderungen des Kunden zu lösen, erreicht man damit auch sein eigenes Ziel, die Erschließung der aufgebauten Erfolgspotenziale.

Der Lösungsansatz besteht aus mehreren Einzelelementen. Ein Element besteht aus betriebswirtschaftlich-organisatorischen und technologischen Komponenten. Auf die Technologien wird nur insoweit eingegangen, wie sie für das Verständnis im Rahmen der Gesamtlösung notwendig sind.

Kernpunkt der Arbeit ist das unter Kapitel 3.6 vorgestellte Serviceportal. Diese Lösung wurde bei der Innovabee GmbH entwickelt. Der Prototyp der Lösung wurde im Rahmen einer von mir geleiteten ERP-Einführung in Form eines Pilotprojekts aufgesetzt und in dessen Verlauf optimiert. Im Design und bei der Ausgestaltung der Prozesse und Funktionen war ich mit meiner Erfahrung maßgeblich beteiligt. Das Serviceportal ist die zentrale Komponente eingebettet in weitere Lösungskomponenten, die in den Kapiteln 3.2 bis 3.7 vorgestellt werden. Alle zusammen ergeben das Lösungspaket für die Problemstellung ERP-Projekte im Mittelstand. Unter www.innovabee.com werden diese Lösungen teilweise in ähnlicher Form vorgestellt. Der Lösungsansatz wird am Beispiel einer SAP Business All-in-One Einführung dokumentiert.

Für die im Theorieteil erarbeiteten Herausforderungen sollen Antworten aufgezeigt werden. Da die Antwort nicht ein Lösungsansatz ist, sondern in der Komposition mehrere Lösungen besteht, dient nachfolgende Tabelle als Lösungsnavigator.

Tabelle 5: Übersicht Lösungsansätze

¹⁰² Eigene Darstellung.