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6.2.3 Nutzen
Wie alle Personalbeurteilungsmethoden, die das Verhalten, die Leistungen sowie Potentiale von Menschen quantifizieren und bewerten sollen, sind auch Hearings einer Fülle von Herausforderungen unterworfen. So führt Kropp<sup>37</sup> unter dem Stichwort „Beurteilungsprobleme“ insgesamt 11 Beurteilungsfehler auf, die im Kontext mit Personalbeurteilungen zu beachten sind und die weitgehend im psychologischen Bereich liegen (siehe Tabelle 6-2). Ergänzt wird die Aufzählung durch eine Liste von sonstigen Beurteilungsproblemen wie fehlende oder unterschiedliche Mess- und Urteilsmaßstäbe, Vorgaben von Vorgesetzten oder Personalkonzepten oder fehlende Professionalität der urteilenden Personen.
Das beschriebene Hearing-Setting kann diese Beurteilungsfehler nicht ausschließen. Es geht jedoch – basierend auf dem konstruktivistisch-systemischen Bild von Wahrnehmung und Kommunikation – von anderen Voraussetzungen aus, beleuchtet unterschiedliche und neue Wahrnehmungsfelder und erwartet daher auch andere Resultate.
| Psychologischer Bereich |
1. Eigene Persönlichkeitstheorie 2. Halo-Effekt 3. Tendenz zu mittleren und nachsichtigen Urteilen 4. Selbstüberhebung 5. Hierarchie-Effekt 6. „Der erste Eindruck“ 7. Kategorisierung/Übertragung 8. Stereotyp und Vorurteil 9. Kontrastwirkung 10. Einfrieren von Urteilen 11. Projektion |
Tabelle 6–2: Probleme bei Personalbeurteilungen (nach W. Kropp)
(Quelle: Karl Paukner)
In der Praxis bewirkten das Design der beiden Hearing-Durchgänge auf Basis systemischer Fragen und der Einsatz eines „neutralen“ Moderators jedenfalls eine – von allen Teilnehmern bestätigte – aufgelockerte und vor allem wertschätzende Gesprächsatmosphäre. Die gestellten Fragen sorgten bei den Hearingkandidaten einige Male für Überraschung und damit für positive Irritation, aber keineswegs für negative Verwirrung oder Ablehnung. Für das Hearingteam ergaben sich interessante Sichtweisen und neue Zugänge, so dass zumindest in einem Fall das Ausschlussprinzip („nur einer wird genommen“) durchbrochen werden konnte und eine „sowohl-als-auch“-Lösung gefunden wurde: mit allen drei Interessenten wurden – für die Person UND das Unternehmen – adäquate Stellen besetzt.
37 Kropp (Systemische Personalwirtschaft) 507 ff