9.1 Permanenter Changeprozess

„Change is a continuous process. Stability is an illusion“. 55 Diese Feststellung des Begründers der Lösungsorientierten Kurzzeittherapie (Solution-Focused Brief Therapy), Steve de Shazer, gilt nicht nur für Familiensysteme, sondern im Besonderen für Unternehmen. Wie in der Einleitung ausgeführt, ist der „starke Fluss der Veränderung“ permanent und von Managern wird verlangt, auf den rasanten gesellschaftlichen, ökonomischen und technologischen Wandel einzugehen und ihre Unternehmen entsprechend anzupassen und zu führen. Hat man noch vor wenigen Jahrzehnten von Changeprojekten gesprochen, die bei seltenen Anlässen wie Krisen oder bei Neuübernahme des Unternehmens initiiert wurden, sind diese Anpassungsphasen zu einer ständigen Herausforderung für das Management geworden – einem laufenden Changeprozess.

Auf die ÖBB als „Hauptakteur“ in gegenständlicher Diplomarbeit traf dies in den letzten 15 Jahren im Besonderen zu. Neben den Marktentwicklungen, die durch verändertes Mobilitätsverhalten, den Klimawandel, erhebliche Verteuerungen der Spritpreise und viele weitere Einflussfaktoren massiv beeinflusst werden, bewirken die nachfolgend beschriebenen politischen und rechtlichen Veränderungen neue Rahmenbedingungen, die laufende strategische Beobachtungen und möglicherweise Anpassungen erfordern.

In der Tradition des Eisenbahnunternehmens ÖBB hatten Veränderungen bisher strategisch keinen hohen Stellenwert; hatte man ein Changeprojekt abgeschlossen, waren das beteiligte Management und die Belegschaft meist froh, wieder zur Tagesordnung übergehen zu können. Die Erkenntnis, dass Veränderungen die ständigen Begleiter von Management und Mitarbeitern geworden sind, hat sich noch nicht auf breiter Basis der Entscheidungsträger durchgesetzt. Dementsprechend werden strategische Prozesse oft nicht mit den nötigen finanziellen, zeitlichen und personellen Ressourcen ausgestattet.

⁵⁵ De Shazer (Death of Resistance)