2. Warum systemische Methoden?

Wie in der Einleitung ausgeführt haben in den letzten 30-40 Jahren systemische Theoriemodelle auch in die Managementlehre Einzug gefunden. So hat im deutschen Sprachraum etwa das St. Galler Management-Modell für einen wichtigen Paradigmenwechsel gesorgt und die Führungsmöglichkeit von Unternehmen grundsätzlich verändert. Management als bewegende Kraft, um das arbeitsteilige Zusammenwirken von Menschen zu bündeln und zielgerichtet zu führen, soll durch dieses Managementmodell erleichtert oder überhaupt erst ermöglicht werden.⁴ Dies bedarf gemeinsamer Leitbilder und Konzepte, aber auch einer einheitlichen „Sprache“, wenn Management nicht nur bewegende, sondern auch die einigende Kraft im Unternehmen sein soll. Das St. Galler Management-Modell erhebt den Anspruch, sich dieser Aufgabe anzunehmen, indem es dem Praktiker (also dem Manager) auf der Grundlage eines systemischen Verständnisses Grundbegriffe, Leitbilder und Konzepte sowie einen Überblick über Managementinstrumente vermittelt. Dem Anwender bleibt die herausfordernde Aufgabe, das ihm Vermittelte auf den spezifischen Kontext seines situativen Handelns anzuwenden und in konkreten Aufgabenstellungen umzusetzen.

Wie im Skriptum der SGBS so treffend beschrieben, tritt neben der didaktischen Vermittlungsaufgabe solcher Modelle dabei die Frage nach der Umsetzungshilfe auf, die der praktizierenden Führungskraft in einem Modell gegeben werden soll. Dieser Problematik versuchen viele andere Führungsmodelle durch eine Reihe präskriptiver Handlungsanleitungen oder sogenannter „Führungsprinzipien“ gerecht zu werden. Das führt aber meist zu einer Anhäufung bürokratischer Regelungen und den damit verbundenen Widerständen unter den anwendenden Managern.

Außerdem ist eine vollständige Beschreibung von Handlungsanweisungen für alle denkbaren Kontexte und Situationen nicht realisierbar.

Um praktizierenden Führungskräften in diesem Spannungsfeld Hilfestellung zu bieten, wurde das St. Galler Management-Modell durch die Bereitstellung von Submodellen weiterentwickelt. Auf drei Stufen soll der Modelltransfer in die Praxis erleichtert werden:

Phase 1: Vermittlung von Grundbegriffen, Leitbildern und Konzepten sowie eines Führungsinstrumentariums;

Phase 2: Anleitung zur eigenständigen Problemgenerierung durch die praktizierende Führungskraft in ihrem gegebenen kontextualen und situationalen Umfeld, die es ihr auf der Basis des vermittelten Wissens in der Phase 1 ermöglichen soll, selbst Probleme zu erkennen, zu definieren und zu strukturieren;

Phase 3: Anleitung zur eigenständigen Problemlösung unter Konkretisierung des in der Phase 1 vermittelten Wissens.

Während didaktisch in der Phase 1 die Fremdvermittlung des Wissens im Mittelpunkt steht, gewinnt in den Phasen 2 und 3 ein Selbstlernprozess der Manager zunehmend an Bedeutung.⁵

Genau hier knüpft das Consulting-Verständnis der in dieser Arbeit beschriebenen Methoden an. Es erweitert entweder das Führungsprofil bzw. die Anwendungskompetenz jener Manager, welche sich diese systemischen Methoden selbst aneignen oder steht Führungskräften von Unternehmen in Form professioneller Begleitung und Beratung zur Seite.

Dabei ergeben sich durch die in Kapitel 1 beschriebenen Grundlagen des Systemdenkens eine Fülle von Vorteilen, die durch andere Methoden nicht oder nur sehr beschränkt erreicht werden können:

Systemische Methoden sind nicht auf die Unterstützung der operativen Managementebene beschränkt; sie finden vor allem in Prozessen des strategischen und auch normativen Managements Anwendung.

Systemische Methoden helfen, theoretische Überlegungen und Gedankenmodelle auf den Boden der Realität zu bringen, also handlungsfähig zu werden.

Der systemische Methodenkoffer ist nicht die oben erwähnte Anhäufung von Handlungsanweisungen, sondern bietet für alle Kontexte und Situationen die Möglichkeit, „Maßlösungen“ zu schaffen.

Ziel systemischer Methoden ist immer, unternehmerischen Systemen auf der Suche nach Lösungen beizustehen, die vorzugsweise im System selbst zu finden sind. Von „außen“ kommen Interventionen, Irritationen und mehr, das dem System hilft, Reserven zu entdecken, die bisher verborgen waren oder negiert wurden.

Angestrebt werden damit Lösungen, die auch machbar sind, die nicht lediglich einem beraterischen Idealbild entsprechen, das, wenn das Unternehmen wieder alleine gelassen wird, zu Ratlosigkeit bezüglich der Umsetzung führt und oft schnell wieder in Vergessenheit gerät.

Systemische Methoden sind kybernetisch und ganzheitlich; sie bewirken eine Metasicht auf Wirkungszusammenhänge und Regelkreise. Sie helfen daher bewusst bei der Vermeidung von linearen Insellösungen und schärfen den Blick „aufs Ganze“.

Der systemische Methodenkreis reduziert bewusst Komplexität auf ein fassbares und bearbeitbares Mindestmaß und fokussiert dabei auf das Wesentliche, ohne aber der Gefahr der Simplifizierung zu erliegen, bei der Wichtiges auf der Strecke bleibt.

Der Schwerpunkt wird in systemischen Prozessen und Methoden immer auf Lösungen anstatt Probleme gelegt; Zukünftiges steht im Mittelpunkt statt Vergangenem.

Systemische Beratung will wertschätzend sein. Die Kompetenzen und Lösungsfähigkeiten des Kundensystems stehen im Fokus und werden nicht herabgewürdigt oder in Zweifel gezogen.

Im Lichte dieser Vorteile werden in der Folge eine Reihe von Methoden beschrieben und mit konkreten Anwendungsbeschreibungen untermauert.

⁴ St. Galler Business School (St. Galler Management-Modell) 15
⁵ St. Galler Business School (St. Galler Management-Modell) 16