3.3. Project Scorecard

Die Balanced Scorecard ist seit vielen Jahren ein bewährtes Instrument des strategischen Managements eines Unternehmens. Sie wurde zu Beginn der 90er Jahre durch Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. In diesem Konzept werden die finanziellen Kennzahlen durch weitere Perspektiven, d.h. durch eine Kunden-, eine interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt und auf die Strategie des Unternehmens bezogen.⁵⁵ Wird die Balanced Scorecard auf die Belange der strategischen Projektziele bzw. Projektarbeit weiterentwickelt, z.B. projektspezifische Beurteilungskriterien wie der Ressourcenverbrauch, spricht man von der Project Scorecard. Das Hauptziel liegt darin, die Unternehmensstrategie in die einzelnen Projekte zu implementieren und eine wirksame Erfolgskontrolle zu ermöglichen. Die Project Scorecard unterstützt zudem bei der Erzielung eines Konsenses der Stakeholder über die Projektziele. Für die erfolgreiche Umsetzung eines Projektes ist es daher wichtig, dass sich alle Auftraggeber bzw. Stakeholder darüber einig sind, was mit dem Projekt erreicht werden soll und sie sich damit identifizieren können. Damit eine Steuerung nicht nur einseitig mit finanziellen Daten erfolgt, werden zusätzlich auch immaterielle und intellektuelle Grössen berücksichtigt.⁵⁶

Die folgende Abbildung zeigt die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.

Abbildung 15: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard⁵⁷

Um die strategischen Ziele zu messen, ist es erforderlich, in der Balanced Scorecard Kennzahlen zu definieren und die gewünschten Zielwerte zu quantifizieren. Bei der Festlegung der Kennzahlen ist darauf zu achten, dass die kurz- und langfristigen Ziele, monetären und nicht monetären Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie interne und externe Performanceperspektiven ausgewogen gestaltet sind (Balanced). Anhand der Zielerreichung erfolgt die Steuerung. Daher ist es notwendig, in regelmässigen Abständen die aktuellen Kennzahlenwerte in die Balanced Scorecard einzutragen. Kommt es zu Abweichungen, sind diese zu analysieren und bei Bedarf mit entsprechenden Gegenmassnahmen zu korrigieren. Die Kennzahlen sind in einen Ursache-Wirkungszusammenhang zu bringen. Das bedeutet, dass z.B. das Erreichen von Ziel A positive Auswirkungen auf Ziel B hat. Abbildung 16 zeigt Beispiele für mögliche Ziele, Kennzahlen und Zielwerte der einzelnen Perspektiven.

Kennzahlen und Zielwerte" class="wp-image-11584 size-full" height="100" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-16-Balanced-Scorecard-–-Beispiele-fur-Ziele-Kennzahlen-und-Zielwerte.png" width="424"> Abbildung 16: Balanced Scorecard – Beispiele für Ziele, Kennzahlen und Zielwerte⁵⁸

Die Project Scorecard bewirkt, dass die gesamte Konzentration der Projektleitung im Rahmen der Planung auf alle wichtigen Ziele gelenkt wird.⁵⁹

Besonders geeignet ist die Project Scorecard im Rahmen von strategischen Organisationsprojekten (z.B. Prozessverbesserungen im Unternehmen oder Einführung neuer Software). Besteht eine Informationsbarriere zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer, ist der Einsatz der Project Scorecard schwierig. Daher muss ein entsprechendes Vertrauensverhältnis geschaffen werden. Mögliche Schwierigkeiten werden auf Grund der Transparenz, die durch die Project Scorecard im Projekt geschaffen wird, frühzeitig sichtbar. Sie ist aber kein Ersatz für die gewöhnlichen Projektmanagementmethoden, sondern dient vielmehr als Ergänzung dieser Methoden um die strategischen Aspekte.⁶⁰

⁵⁵ Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2011), S. 193.
⁵⁶ Vgl. Selders, M. / Märkle, L. (2003): https://www.projektmagazin.de/artikel/project-scorecard-mehr-transparenz-fuer-strategische-projekte_6660?secret=mU9haXltH3, S. 1 f. und Fiedler, R. (2010), S. 73 f.
⁵⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kaplan, R. S. / Norton D. P. (1996): http://hbr.org/2007/07/ using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system/ar/1.
⁵⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Fiedler, R. (2010), S. 76.
⁵⁹ Vgl. Motzel, E. (2010), S. 36 und Fiedler, R. (2010), S. 75.
⁶⁰ Vgl. Selders, M. / Märkle, L. (2003), https://www.projektmagazin.de/artikel/project-scorecard-mehr-transparenz-fuer-strategische-projekte_6660?secret=mU9haXltH3, S. 6 f.