5.6.1. Situationsanalyse

Eine Analyse bei der TUI Service AG ergab, dass zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit ca. 40 Projekte am Firmensitz in Altendorf bearbeitet wurden. Dabei wird zwischen strategischen und operativen Projekten unterschieden. Berücksichtigt man die Tatsache, dass gegenwärtig 50 Mitarbeiter am Standort Altendorf beschäftigt sind, ist fast jeder Mitarbeiter in ein laufendes Projekt eingebunden. Nicht betrachtet wurden Projekte, die vom Bereich Mainstream der TUI Travel PLC geplant werden. Bei diesen Projekten liegt die Steuerung und Kostenkontrolle nicht in der Verantwortung der TUI Service AG, sondern es wird lediglich Personal mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten (z.B. Projektleitung) zur Verfügung gestellt. Abbildung 9 (vgl. Kap. 3.1.1) zeigt die strategischen Ziele mit den entsprechenden strategischen Projekten der TUI Service AG. Einige dieser Projekte besitzen Schnittstellen zum Bereich Mainstream, liegen aber in der Gesamtverantwortung der TUI Service AG. Zusätzlich zu diesen zehn strategischen Projekten werden noch ca. 30 weitere operative Projekte unterschiedlicher Grössenordnung bearbeitet. Bei der TUI Service AG ist das Qualitätsmanagement die Abteilung mit der grössten Anzahl an Projekten. Das operative Tagesgeschäft wird massgeblich durch Projektarbeit bestimmt. Neben dem Qualitätsmanagement wird im Bereich Human Resources eine Vielzahl an Projekten durchgeführt. Die Befragung der Fachbereichsleiter ergab, dass jede Abteilung den Grossteil der Projekte so detailliert wie möglich plant, steuert und nach Möglichkeit kontrolliert. Das Projektcontrolling wird dabei auch berücksichtigt, allerdings nur in sehr begrenztem Umfang und in unterschiedlicher Quantität und Qualität je Abteilung. Es existiert kein einheitliches Verständnis für Projektcontrolling. Des Weiteren ergab die Analyse, dass nur für strategische und grosse operative Projekte ein entsprechender Projektauftrag erstellt wird. Zudem existiert keine einheitliche Vorlage, die von allen Abteilungen genutzt werden kann. Das Gleiche betrifft Projektstrukturpläne und Terminpläne. Diese werden hauptsächlich für Grossprojekte angefertigt. Fast gänzlich vernachlässigt wird eine notwendige Ressourcenplanung. Daraus resultiert, dass für die grosse Anzahl an Projekten nicht immer ausreichend Personalressourcen zur Verfügung stehen, Termine und Kosten nicht eingehalten werden können und sich eine gewisse Projektmüdigkeit bei den Mitarbeitern einstellt. Ebenfalls nicht vorhanden ist ein Finanzierungsplan für grössere Projekte. Auf Grund einer fehlenden Ressourcenplanung ist eine finanzielle Bewertung der Ressourcen nicht möglich. Der aktuelle Trend deutet darauf hin, dass die Anzahl an Projekten zukünftig weiter steigen wird. Daher ist es zwingend notwendig, eine Vorselektion zu treffen.

Basierend auf den genannten Fakten ist es zum aktuellen Zeitpunkt nicht möglich, für alle laufenden Projekte das Erreichen der Projektziele innerhalb des gesteckten Zeitrahmens zu gewährleisten und den Gesamtaufwand genau zu ermitteln. Selbst für einzelne Projekte, die detailliert geplant wurden, können nur unzureichende Aussagen über deren Aufwand getroffen werden. Aber genau diese Fakten sprechen für eine schnelle, unternehmensweite Einführung von Projektcontrolling bei der TUI Service AG, um das Projektmanagement der einzelnen Fachabteilungen hinsichtlich Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit erfolgreich zu unterstützen.

Die Voraussetzungen für ein funktionierendes Projektcontrolling sind vorhanden. Es existiert ein grosses Projekt-Knowhow bei den Mitarbeitern, Instrumente und Methoden zur Durchführung sowie ein gut funktionierendes Rechnungswesen und Controlling. Optimierungsbedarf besteht allerdings in vielen Bereichen, zum einen in der Planung und zum anderen in der Kontrolle von Projekten.¹⁵²

¹⁵² Vgl. Interview mit Harling, C. / Studer, A. / Wiethoff, A. zur aktuellen Projektsituation bei der TUI Service AG.