6. Zusammenfassung

Projektmanagement ist heutzutage für Unternehmen aller Grössen etwas Selbstverständliches und hat sich in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil in der Unternehmensorganisation entwickelt. Hoher Kostendruck, kurze Produktlebenszyklen und der ständige Wettbewerb um Marktanteile zwingen Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen permanent zu verbessern oder neu zu entwickeln. Das wirtschaftliche, rechtliche und soziale Umfeld eines Unternehmens ist einem ständigen Wandel unterzogen. Bedingt durch sich ändernde Strategien und Bedingungen müssen Strukturen angepasst werden. Das Projektmanagement hat sich dafür als erfolgreiches Mittel durchgesetzt. Wichtig ist, es nicht als eine administrative Tätigkeit, sondern als eine Führungsaufgabe zu verstehen, um Prozesse, Systeme oder Problemlösungen zu verändern oder neu zu entwickeln. Im Mittelpunkt des Projektmanagements stehen die Ziele des Projektes. Die notwendigen Führungsmittel und Methoden sind auf eine erfolgreiche Umsetzung dieser Ziele ausgerichtet. Die Anzahl der Projekte in den Unternehmen steigt kontinuierlich. Das setzt ein ganzheitliches und professionelles Projektmanagement voraus. Doch wie können Unternehmen unterstützt werden, um Projekte erfolgreich abzuschliessen und was ist für ein ganzheitliches Projektmanagement erforderlich? Die Antwort auf diese bereits zu Beginn der Diplomarbeit gestellte zentrale Frage, ist die Einführung und Etablierung eines effizienten und effektiven Projektcontrollings. Es verbindet die Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Das ist entscheidend, da Projekte sowohl den Erfolg als auch die Liquidität eines Unternehmens massgeblich beeinflussen.

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit war, die theoretischen Grundlagen des Projektcontrollings zu beschreiben und darauf aufbauend am Beispiel der TUI Service AG zu zeigen, welche Überlegungen zur praktischen Implementierung notwendig sind. Die Analyse der Grundlagen zeigt, dass beim Projektcontrolling zwischen dem strategischen Projektcontrolling sowie dem operativen Einzelprojektcontrolling und Multiprojektcontrolling unterschieden werden muss. Das strategische Projektcontrolling hat die Aufgabe, die richtigen Projekte auszuwählen, indem es Informationen für die Bewertung von Projekten liefert und somit bei der Auswahl, Priorisierung, Freigabe und dem Abbruch von Projekten unterstützt. Es befasst sich einerseits mit der strategischen Projektplanung, d.h. mit der Vorselektion, Bewertung der Attraktivität mit Hilfe der Nutzwertanalyse, Portfolios und Wirtschaftlichkeitsrechnungen sowie mit der Analyse der Abhängigkeiten und der Ressourcenverfügbarkeit. Zum anderen umfasst es die strategische Projektkontrolle. Im Rahmen des strategischen Projektcontrollings wurde die Project Scorecard als Instrument des strategischen Managements vorgestellt. Es handelt sich dabei um eine Balanced Scorecard, die in Bezug auf die Belange der strategischen Projektziele bzw. Projektarbeit weiterentwickelt wurde. Besonders geeignet ist ihr Einsatz bei Organisationsprojekten wie z.B. Prozessverbesserungen im Unternehmen oder Einführung einer neuen Software. Zu beachten ist aber, dass sie kein Ersatz für gewöhnliche Projektmanagementmethoden ist, sondern vielmehr als Ergänzung dieser Methoden um die strategischen Aspekte dient. Da die Balanced Scorecard in vielen Unternehmen bereits ein bekanntes Instrument ist, wird sich deren Anwendung in Bezug auf das Projektcontrolling relativ leicht umsetzen lassen.

Der Focus beim operativen Einzelprojektcontrolling liegt auf der Gesamtlaufzeit eines Projektes und ist damit kalenderunabhängig. Das Ziel ist eine optimale Unterstützung des Projektmanagements, damit ein Projekt bezüglich der Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit erfolgreich umgesetzt wird. Im Gegensatz dazu werden beim operativen Multiprojektcontrolling mehrere Projekte mit unterschiedlichen Fertigstellungsterminen und -ständen für eine Periode zusammenfassend betrachtet. Damit wird bezweckt, das Projektprogramm und den Projektablauf gemäss der Bereichs- und Unternehmensziele bestmöglich zu koordinieren. Das operative Projektcontrolling unterteilt sich in die operative Projektplanung und Projektkontrolle. Die Hauptaufgabe des Projektcontrollings in der Planung liegt in der Gewährleistung der Transparenz durch den Einsatz geeigneter Instrumente sowie der Empfehlung notwendiger Strukturen. Die operative Projektkontrolle befasst sich mit der Erhebung der Istdaten, dem Vergleich der Plandaten, der Analyse von aufgetretenen Abweichungen und deren Ursachen sowie mit der Festlegung und Umsetzung von notwendigen Gegenmassnahmen, um Abweichungen vom Plan zu beseitigen. Im Rahmen der operativen Projektkontrolle wurde die Earned Value Analyse (EVA) als integrierte Methode zur Kostenüberwachung und -prognose vorgestellt. Mit ihr lässt sich der Projektfortschritt auf der Grundlage von Fertigstellungsgraden überwachen. Der Vorteil dieser Analyse liegt in der hohen Transparenz des Projektverlaufs. Der Nachteil ist der damit verbundene Aufwand. Nach der Einführung des Projektcontrollings bei der TUI Service AG soll die EVA zukünftig bei bestimmten Projekten angewandt werden.

Doch warum soll gerade bei der TUI Service AG das Projektcontrolling eingeführt werden? So wie in vielen anderen Unternehmen, wächst auch hier die Anzahl der Projekte. Die Analyse des Ist-Zustandes ergab, dass jede Abteilung für sich selbst die einzelnen Projekte so detailliert wie möglich plant, steuert und letztendlich auch kontrolliert. Allerdings existiert kein einheitliches Verständnis für das Projektcontrolling. Unvollständige oder fehlende Grundlagen wie z.B. Projektstrukturpläne, Terminpläne oder eine notwendige Ressourcenplanung führen zwangsläufig dazu, dass nicht immer ausreichend Personalressourcen zur Verfügung stehen, Termine und Kosten nicht eingehalten werden können und sich eine gewisse Projektmüdigkeit einstellt. Zum aktuellen Zeitpunkt ist es nicht möglich, für alle laufenden Projekte das Erreichen der Projektziele innerhalb des gesteckten Zeitrahmens zu gewährleisten und den gesamten Projektaufwand zu ermitteln. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit für die Einführung von Projektcontrolling bei der TUI Service AG. Die erforderlichen Voraussetzungen dafür sind gegeben. Es existiert ein gut funktionierendes Projektmanagement sowie ein leistungsfähiges Rechnungswesen und Controlling. Jetzt kommt es darauf an, diese beiden Faktoren erfolgreich miteinander zu verschmelzen. Der Einsatz von Projektcontrolling kann nur erfolgreich verlaufen, wenn alle Projektbeteiligten das Projektcontrolling als eine Servicefunktion verstehen und akzeptieren. Die Hauptverantwortung innerhalb des Unternehmens liegt im Finanz- und Controllingbereich. Der Aufbau einer eigenständigen Abteilung ist vorerst nicht angedacht. Im Sinne des Selbstcontrollings werden aber auch die Projektleiter und die Projektmitarbeiter Projektcontrollingaufgaben durchführen. Die Einführung und Implementierung kostet Zeit und Geld, aber man kann davon ausgehen, dass Projekte durch Einbezug des Projektcontrollings in kürzerer Zeit und mit geringerem Aufwand abgeschlossen werden. Darauf aufbauend lässt sich abschliessend feststellen: „Projektcontrolling kostet Geld. Kein Projektcontrolling kostet noch mehr Geld!“.