5.7.1. Definition des Aufgabenumfangs

Im Folgenden wird beschrieben, welche Aufgaben seitens des Projektcontrollings kurzfristig, d.h. sofort wahrgenommen werden und was vorerst nicht beachtet werden muss. Es ist kaum möglich, gleich zu Beginn der Einführung ein allumfassendes Projektcontrolling zu etablieren. Daher sollte die Implementierung engpassbezogen erfolgen, indem die Konzentration auf den Prozessen liegt, die am wichtigsten sind.¹⁵⁵ In einem ersten Schritt sind die Projektleiter und Projektmanager über die Möglichkeiten des Projektcontrollings zu informieren. Ihnen muss verdeutlicht werden, welche Vorteile damit verbunden sind, wie sie davon persönlich betroffen sein werden, welche Auswirkungen ein funktionierendes Projektcontrolling mit sich bringt und wo die Unterschiede sowie Gemeinsamkeiten zum „normalen“ Controlling liegen. Vorerst zu vernachlässigen ist eine Information aller Mitarbeiter. Dies wird zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen. In diesem Moment ist es wichtig, die Schlüsselpersonen im Projektmanagement "an Bord zu holen" und auf den gleichen Wissensstand zu bringen. Dies kann allerdings nur erfolgen, wenn die nötige Unterstützung seitens der Geschäftsführung für die Implementierung von Projektcontrolling vorliegt. Zu Beginn liegt ein Schwerpunkt auf der Unterstützung, d.h. Beratung der Projektleiter in der Planungsphase. Der Projektcontroller unterstützt bzw. berät bei der Erstellung des Projektauftrages, bei der Aufwandsplanung inklusive Projektstrukturplan, bei der Terminplanung und Herausarbeitung von Meilensteinen, bei der Ressourcenplanung und schliesslich bei der Ermittlung der Projektkosten. Gerade nach der Einführung von Projektcontrolling ist es noch nicht möglich, alle Instrumente erfolgreich einzusetzen. So wie sich das Projektcontrolling entwickeln muss, muss auch die TUI Service AG in gleichem Masse lernen, dieses Werkzeug anzuwenden. Der Support durch die Projektcontroller in der Planungsphase wird sich sowohl qualitativ als auch quantitativ von Projekt zu Projekt steigern. Prozesse werden optimiert und standardisiert. So werden z.B. Formulare wie der Projektstrukturplan vereinheitlicht, damit der Aufbau und Inhalt jedem Projektmitarbeiter bekannt ist. Dies wird allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen. Um ein Projekt erfolgreich abzuschliessen, muss dieses permanent kontrolliert und gesteuert werden. Vom Projektcontrolling werden Ist-Daten erfasst bzw. Prognosedaten ermittelt und mit Plan- bzw. Sollwerten verglichen. Auftretende Abweichungen werden bezüglich ihrer Ursachen analysiert und entsprechende Gegenmassnahmen getroffen. Gerade zu Beginn ist hier eine grosse Sensibilität seitens des Projektcontrollings gefordert, da in der Vergangenheit die Gesamtverantwortung dafür bei den Projektleitern sowie Projektmanagern lag. Die Intensität der Leistungs-, Termin- und Kostenkontrolle wird sich analog zur Projektplanung von Projekt zu Projekt steigern. Ein vollumfängliches Berichtswesen, in dem gewonnene Erfahrungen systematisch gesammelt werden, wird erst zu einem späteren Zeitpunkt umgesetzt. Nach der Einführung von Projektcontrolling liegt der Focus auf der Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten. Dabei ist es nicht entscheidend bzw. nicht möglich, alle Instrumente von Beginn an zu implementieren. Vielmehr werden einzelne Bausteine aus diesen Prozessen auf einzelne Projekte angewandt. Wichtig ist, dass alle betroffenen Mitarbeiter sukzessive den Umgang mit Projektcontrolling lernen und es als Optimierung des bestehenden Projektmanagements verstehen. Abbildung 35 zeigt die zukünftige Rolle des Projektcontrollers als Berater des Projektmanagers bei der TUI Service AG.

Abbildung 35: Der Projektcontroller als Berater¹⁵⁶

¹⁵⁵ Vgl. Fiedler, R. (2010), S. 29.
¹⁵⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schreckeneder, B. C. (2013), S. 59.