6.1. Zusammenfassung

Die Vorgehensweise bei der Effizienzanalyse des Produktenwicklungsprozesses wurde systematisch und in einem strukturierten Ablauf abgearbeitet.

Es wurden insgesamt fünf bereits abgeschlossene Entwicklungsprojekte aus den unterschiedlichen Programm-Management-Bereichen Automotive und Industrial & Healthcare anhand der Methode der Wertstromanalyse systematisch analysiert. Anschließend wurden die internen Kunden und internen Lieferanten des Programm-Managements auf Stärken und Schwächen bezüglich der Zusammenarbeit interviewt. Hierbei wurden global insgesamt 15 Personen aus den unterschiedlichsten Fachfunktionen ausgewählt.

Die Ergebnisse der Workshops und Interviews wurden systematisch nach den theoretischen Betrachtungen der Produktentwicklung und Lean-Development-Ansätzen analysiert und ausgewertet. Danach erfolgte die Einteilung aller erhaltenen Erkenntnisse in die 4 Lean-Gestaltungsfelder und 8 Teilprojekte. Durch die systematische Auswertung wurde ersichtlich, ob es sich um einzelne Erkenntnisse handelt, oder ob es zu einer Korrelation mit Erkenntnissen anderer Projekte kam, die die Erkenntnisse bestätigten.

Die Auswertung hat ergeben, dass es teilweise nicht unerhebliche Schwächen im Produktentwicklungsprozess bei Bühler Motor gibt z.B. werden aufgrund von fehlendem Frontloading zu Beginn der Projekte anschließend die Projekte Budget oder Termine nicht eingehalten. Durch unterschiedliche regulatorische Anforderungen der beiden Programm-Management-Bereiche, kommt es wegen unnötiger oder teilweise doppelt geführter Dokumentation zu einem erheblichen Mehraufwand im Entwicklungsprozess. Das nicht immer funktionierende Zusammenspiel zwischen der Produktentwicklung und internen Lieferanten führt zu Unterbrechungen in der Produktentwicklung und verursacht deutliche Mehrkosten, um die zeitlichen Unterbrechungen wieder aufzuholen. Das Risikomanagement arbeitet nicht vorrausschauend und präventiv sondern kontrolliert hauptsächlich das Vorhandensein von Dokumenten. Die Vorentwicklung dient hauptsächlich als Kapazitätspool; dadurch kann keine Grundlagen-Technologie-Entwicklung stattfinden und somit werden wichtige Innovationstrends nicht gesetzt.

Einige Ergebnisse konnten in kurzfristige und mittelfristige Maßnahmen zur Effizienzsteigerung abgeleitet werden. Diese Maßnahmen können sofort nach dem Kick-Off umgesetzt werden. Alle langfristigen Maßnahmen wurden in 8 verschiedene Teilprojekte eingegliedert. In die Teilprojekte wurden alle Einzelerkenntnisse aus den Analysen zugeordnet.

Vor dem Start in die Phase zwei der Effizienzsteigerung wurden mögliche Risiken und Hindernisse des Effizienzprojektes betrachtet. Entsprechende Gegenmaßnahmen, wie möglichst viele Betroffene in den Prozess mit einzubinden oder regelmäßige Information von dem Geschäftsführer und Gesamtprojektleiter wurden für eine sichere Umsetzung definiert.

Des Weiteren wurde ein entsprechend detaillierter Umsetzungsplan vor dem Projekt-Kick-Off ausgearbeitet. Es wurden die Projektziele zur Effizienzsteigerung von der Unternehmensleitung definiert. Der Produktentwicklungsprozess soll entsprechend den Marktanforderungen auf ein Lean-Development umgestellt werden.

Dadurch sollen die Kosten für die Produktentwicklung um 15% reduziert werden. Die Auswahl der Teilprojektleiter, sowie deren Teammitglieder wurden definiert. Die Projektgruppen sind interdisziplinär zusammengesetzt.

Ein Terminplan für das Gesamtprojekt, sowie die zeitlichen Abhängigkeiten der einzelnen Teilprojekte wurde definiert. Auch die Verantwortung und Arbeitsweise für die Umsetzung der Effizienzsteigerung wurde mit den Teilprojektleitern noch vor dem Kick-Off abgestimmt. Somit wurden alle notwendigen Maßnahmen der Effizienzanalyse getroffen, um diese erfolgreich zu starten.