4 Einführung in das EFQM Excellence Model

Mitunter alle Organisationen stellen sich heute dieselbe Frage, wie es gelingt, herausragende Ergebnisse zu erreichen und dieses Fundament dauerhaft in der Unternehmung zu etablieren. Hier helfen Managementkonzepte die sich darauf konzentrieren lediglich das Tagesgeschäft zu verbessern nicht weiter. Um dieses Ziel zu erreichen sind nachhaltige Verbesserungen gefragt. Das EFQM Excellence Modell hat sich hierbei bereits vielfach bewährt, da es Führungskräfte dabei unterstützt, sowohl die Stärken als auch die Verbesserungspotentiale der Unternehmung zu identifizieren, sowie den eigenen Reifegrad zu ermitteln, während dabei alle Stakeholder und Ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt werden. Des Weiteren kann, bzw. wird das Modell als externes Bewertungssystem und -Instrument herangezogen um die verschiedensten Stufen des Excellence Programms zu belegen. Die regelmäßige Weiterentwicklung zeigt ebenfalls, dass das Modell nicht starr ist, sondern den aktuellen Anforderungen der Unternehmen und Steakholdern angepasst wird. Im Folgenden wird auf die aktuelle Revision aus dem Jahr 2013 eingegangen.

Dass die Grundlagen der Excellence-Idee durch Pioniere wie William Edward Deming bereits Mitte des letzten Jahrhunderts gelegt wurden, ist im Kapitel 3.4.3 erwähnt. In Deutschland wurde die Idee und der Gedanke durch diverse Persönlichkeiten begleitet. Unter anderem von Prof. Klaus Zink, der hauptsächlich in den 1990er Jahren veröffentlichte. In seinem Buch «TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung»⁹⁴, welches im Jahr 2004 erneut aufgelegt wurde, beschreiben die konkreten Entwicklungen und Umsetzungsmaßnahmen sehr detailliert.

Das Bild um die früheren TQM-Ansätze änderte sich, da nun verstärkt der Fokus auf Effizienz gelegt wurde. Mit dem Begriff «Excellence», den die EFQM einbrachte, wurde der klassische TQM-Begriff verdrängt, da dieser belastet wurde, dass Unternehmungen bei der Integration von TQM stellenweise einen übermäßigen Ressourceneinsatz aufgewendet haben. Das Prinzip einer Unternehmung an sich ist, die Erwartungen aller Stakeholder zu erfüllen, was durch TQM konsequent eingefordert wurde. Da aber bestimmte Erwartungen einer Interessensgruppe im direkten Wiederspruch einer anderen Interessensgruppe stehen können, führt dies unter Umständen zu einem Dilemma. Wenn zum Beispiel in einem Softwareunternehmen Lohnerhöhungen von den Mitarbeitern gefordert werden, die Kunden aber, die im Prinzip die Löhne begleichen, eine Verteuerung der Lizenz- oder Dienstleitungskosten ablehnen, ist es notwendig einen Ausgleich zwischen den beiden Anspruchsgruppen zu finden, der häufig in einem Kompromiss endet. Daher hat die EFQM die Anforderung formuliert, dass die Unternehmung eine angemessene Ausgeglichenheit zwischen den Erwartungen der Stakeholder erreichen soll. Dadurch wird der absolute Anspruch, alle Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen relativiert. Das Modell wurde dadurch an die realen Bedingungen in den Unternehmungen angeglichen.⁹⁵

⁹⁴ Zink, K.J. (2004)
⁹⁵ Vgl. Moll, A. / Kohler, G. (2013): S. 30