4.7 Zusammenfassung, Herausforderungen und Überleitung

In der aktuellen Situation steigender Komplexität im Umfeld der Unternehmungen werden zunehmend Methoden für die Unternehmensführung, aber auch für Bewertungsmaßnahmen von Organisation im Innen- und Außenverhältnis benötigt. In diesem Zusammenhang hat das vorgestellte Excellence-Modell der EFQM seine Existenzberichtung als Instrument für Führung und Bewertung erlangt. In Einordnung oberhalb des operativen (Qualitäts-) Managements soll es der Unternehmensführung die notwendige Orientierung geben, mit welchen Maßnahmen und Aktionen, sowohl in der Umsetzung des Leitbildes als auch in Strategie und Organisation, die Unternehmung am sinnvollsten zu steuern ist.¹⁴² Dazu geben die Grundkonzepte die in Kapitel 4.2.1 genannt wurden auch einen gedanklichen Rahmen. Die Basis dazu liefert ein neuer Ansatz eines Berichtswesens, bzw. die davor durchgeführte Analyse und Erhebung der Daten um daraus die Grundlage neuer Instrumente zu etablieren. Durch die umfangreiche Analyse entsteht eine bessere Perspektive und Verständnis im Gesamtzusammenhang der Unternehmung. Zink¹⁴³ sieht einige Vorteile im Rahmen der Orientierung an den wesentlichen Anspruchs- und Interessensgruppen einer Organisation. Zu den u.a. die Kunden, Mitarbeiter, Investoren aber auch Partner/Lieferanten und die Gesellschaft zählen. Durch (Früh-)Indikatoren (Kapitel 4.3.2) können Frühwarnsysteme etabliert werden, welche die Zusammenhänge und unerwünschten Auswirkungen aller Bereiche aufzeigen. Durch die Gliederung des Modells in 32 Einzel-Kriterien, können diese getrennt bewertet, bzw. nacheinander erarbeitet werden, ohne dabei das Gesamtziel außer Acht zu lassen. Dabei werden alle Dimensionen der Wertschöpfungskette evaluiert, die durch eine Unternehmung direkt beeinflusst werden können. Auf Grundlage des EFQM-Modells und der Bewertungsmatrix können auch interne Assessoren aus- und weitergebildet werden.¹⁴⁴ Das Modell, das seinen Ursprung auch im Bereich Benchmarking gründet, dient darüber hinaus Unternehmen dazu, sich mit anderen zu vergleichen. Aus dieser Überlegung heraus wurden die Preisverfahren des EFQM (EEA, ILEP, etc.) etabliert, die die Reife einer Unternehmung belegen, in wie weit diese zur Spitzenklasse (National oder International) gezählt werden kann.¹⁴⁵

Herausforderungen am Modell stellen sich aber gerade auch am Bewertungsumfang, bzw. der Bewertungskomplexität dar. Unter Umständen könnte es zu einer unangemessenen Anwendung in der Praxis kommen, wenn das kompakte Modell nur in den beschriebenen neun Hauptkriterien und den 32 Unterkriterien zum Einsatz kommt. Dabei hilft aber der Ansatz, die Bewertungen sowohl im Einzelnen, als auch im Team durchzuführen. Dennoch stellt sich die Frage, ob nicht andere Qualitätsmanagement-Verfahren, die weniger komplex sind, nicht das angestrebte Ziel einfacher erreichen lassen¹⁴⁶

Das schließt auf die generelle Frage, was an dem EFQM Modell typischerweise «europäisch» ist? Im Bedarfsfall ist das Modell sicherlich auf die kulturellen Bedürfnisse einzelner europäischer Länder anwendbar, dazu fehlen aber die kulturellen Aspekte und die entsprechenden Gewichtung der Kriterien. Die Parallelen zwischen MBNQA und EEA sind allenfalls sehr hoch.¹⁴⁷ Weiterhin muss trotz des vorhandenen Umfangs immer wieder die Frage nach der Vollständigkeit des Modells gestellt werden. Im Gegensatz zum «Malcolm Baldrige Performance Excellence Model»¹⁴⁸ welches nahezu jährlich aktualisiert wird, wird das EFQM «nur» alle drei Jahre einer Revision unterzogen.

Schlussendlich bietet das EFQM-Model aber für Unternehmen jeder Größe einen praktikablen Ansatz für die Einführung einer Unternehmenskultur der «Exzellenz». Es kann als Richtlinie aufgefasst werden, auch wenn keine homogenen Unternehmensstrukturen vorliegen. Wichtig dabei ist, dass alle Mitarbeiter, besonders das Management, von der Idee begeistert sind und mit allen verfügbaren Ressourcen und Engagement dem Ziel entgegenwirken. Diesen Weg der «Reise zur Exzellenz» am Beispiel der ersten Schritte der H&S Europe wird im nachfolgenden Kapitel ansatzweise dargestellt.

¹⁴² Vgl. Moll, A. / Kohler, G. (2013): S. 116
¹⁴³ Vgl. Zink, K.J. (2004): S. 393
¹⁴⁴ Vgl. EFQM Excellence Modell 2013 (2012): S. 24ff
¹⁴⁵ Vgl. Schnauber, H. / Schuster, A. (2012): S. 77
¹⁴⁶ Vgl. Zink, K.J. (2004): S. 393
¹⁴⁷ Vgl. Wunderer, R. / Gerig, V. / Hauser, R. (1997): S.102
¹⁴⁸ Vgl. Baldrige Performance Excellence