1.1 Problemstellung

Panta rhei «alles fließt» - dass sich die Welt in einem intensiven Wandel befindet beschrieb schon Heraklit vor 2.500 Jahren mit diesem Zitat. Auch in seinem Buch mit dem Titel «Wendezeit» beschreibt der Autor Fritjof Capra in fundierter Weise, dass wir uns auf einen Paradigmenwechsel vorbereiten sollten, der alle Lebensbereiche betreffen wird und rät, unsere bisherige Weltanschauung zu überdenken, bzw. zu prüfen.² Der globale Wandel der mit dem Anbruch des 21. Jahrhunderts begann, wird diesen nochmal verstärken und geprägt sein von neuen herausragenden Technologien. In den letzten Jahren haben sich diesbezüglich viele Rahmenbedingungen und Themen geändert.

Betrachtet man die wirtschaftliche Entwicklung der ersten beiden Phasen, die als Primärer Sektor mit Urproduktion und Sekundärer Sektor mit industrieller Produktion bezeichnet werden, herrschte hier eher ein technokratisches Muster, das die Führungslandschaft beherrschte. Im Verlauf zum Tertiären Sektor, also zur Dienstleistungswirtschaft und zum Quartieren Sektor – hin zur Informationsgesellschaft, verlagert sich die wirtschaftliche Bestrebung in Richtung einer humanistischen Ausprägung. In Form der Wissensunternehmung wird dies besonders deutlich.³

Neben Änderungen in der Führungslandschaft hat sich durch strategisches Management die Effektivität von Unternehmen deutlich gesteigert und die Effizienz durch Qualitätsmanagement verbessert. Die erreichten Ziele waren eine bessere Organisation mit Umsatzsteigerungen und Kostenersparnis aber wir stellen nun fest, dass diese Disziplinen nicht allein die ganzheitliche Lösung ist. Erfolgreiche Unternehmen werden sich diesbezüglich nur noch unerheblich optimieren lassen.

Vor diesem Hintergrund wird nun eine Veränderung im Managementdenken verlangt. Unternehmen sind abgesehen von den rasanten technologischen Entwicklungen auch zunehmend den Anforderungen aus der Gesellschaft und des Staates, sowie den geänderten Anforderungen der Kunden und Mitarbeiter ausgesetzt.

Zusammenfassend lassen sich folgende Problemstellungen konkretisieren:

• Der Markt und seine Kunden stellen an neuartige oder innovative Produkte immer größere und steigende Qualitätsanforderungen.
• Der Druck auf mehr Transparenz und Einblick ins Unternehmen steigt, da die Gesellschaft ein steigendes Umweltbewusstsein zeigt.
• Die in Zukunft wichtigste unternehmerische Ressource, der Mitarbeiter, fordert eigenständig oder durch Gewerkschaften vertreten, nicht nur sichere Arbeitsplätze, sondern auch Motivation und die Möglichkeit sich zu entfalten. Dabei auch das Private mit dem Unternehmerischen zu verbinden. (Work-Life-Balance)
• Die gesetzlichen Anforderungen an Unternehmen zum Schutz der Mitarbeiter, der Kunden aber auch der Umwelt werden strikter.

Von der Unternehmensführung wird auf Grund der gestiegenen Dynamik und Komplexität ein entsprechend angepasstes Führungsverhalten verlangt um zukünftig die Unternehmensorganisation effektiv zu lenken. Dieses Führungsverhalten muss nach Ashby der Komplexität äquivalent sein. Präziser formuliert lautet seine Aussage «only variety can destroy variety»⁴, was dem Gesetz der erforderlichen Varietät – «the law of requisite variety»⁵ – umgänglich auch «Ashby’s Law» genannt, entspringt.

In den letzten Jahren wurde eine Reihe von Managementsystemen in Unternehmen eingeführt um das Management bei der Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen, besonders in Bezug auf Qualitätsmanagement zu unterstützen. Dadurch soll die Führungskraft befähigt werden, vorausschauend zu denken und zu handeln anstelle rückwirkend die aufgelaufenen Probleme zu handhaben.

Umfangreiche Untersuchungen über die Integration derartiger Managementsysteme zeigen jedoch einige tiefgreifende Mankos auf:

• Von der Gesamtproblematik losgelöste Managementsysteme, die sich auf Einzelstehende Themen spezialisieren, stellen für die Managementaufgabe nur eine Teillösung dar. Dazu zählt einzelne Themen zu fokussieren, wie zum Beispiel auf das Thema Qualitätsmanagement aber dazugehörige Managementaufgaben wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Umweltschutz nicht weiter zu berücksichtigen.
• Die Spanne zwischen Realität bei der Umsetzung von Managementzielen und den zuvor Definierten Planungen ist zumeist sehr groß.
• Gerade wenn das Managementsystem durch externe Berater aus deren Außensicht einem Unternehmen aufgezwängt wird, bei dem eine Auseinandersetzung mit den unternehmerischen Zielvorstellungen im Vorfeld ausbleibt, wird das System meistens nicht wirklich verinnerlicht und die erhofften sozialen, ökonomischen und ökologischen Effekte bleiben aus.

² Vgl. Capra, F. (1991): S.51
³ Vgl. Bleicher, K. (2011): S.84
⁴ Ashby, W.R. (1957): S. 207
⁵ Ashby, W.R. (1957): S. 206