4.2.1 EFQM-Excellence Grundkonzepte

In den Basiskonzepten der Excellence werden die grundsätzlichen Voraussetzungen definiert um das angestrebte Ziel nach nachhaltiger Excellence zu erreichen. Im Gegensatz zu den Kriterien und der RADAR-Logik beschreiben die Basiskonzepte in erster Linie einen gedanklichen Rahmen für das Top-Management, welcher im Idealfall die Leitlinien prägt. Für die Grundkonzepte spricht deren Allgemeingültigkeit die mit anderen Bereichen im Einklang stehen.

Die acht nachfolgenden Grundkonzepte gelten seit das Modell im Jahr 1991 veröffentlicht wurde und beschreibenden EFQM-Excellence Ansatz grundlegend. Sie wurden jedoch in den zurückliegenden Revisionen des EFQM-Modells entsprechend angepasst und neu formuliert. Sie stellen damit eine nicht empirische, sondern aus den Erfahrungen der Unternehmungen und somit praktische Darstellung von Erfolgsfaktoren von Organisationen dar.¹⁰³ Die schematische Darstellung soll zum Ausdruck bringen, dass die einzelnen Grundkonzepte ineinander greifen und einen gleichen Stellenwert aufweisen. Somit geht das EFQM Modell davon aus, das die Themen nicht isoliert betrachtet werden dürfen, sondern erst integriert miteinander die volle Wirkung entfalten. In vielen Unternehmungen sind eines oder mehrere dieser Grundgedanken in den Leitbildern benannt, wobei deren Bedeutung von Organisation zu Organisation unterschiedlich ausgelegt werden kann. Im Anschluss werden die einzelnen Themen kurz beleuchtet.

Abb. 12: EFQM Grundkonzepte der Excellence¹⁰⁴

«Nutzen für Kunden schaffen»

Um konsequent Kundennutzen zu erzielen ist es entscheidend seine Kundengruppen identifiziert zu haben, sie in Ihren Wünschen und Anforderungen zu kennen und zu verstehen. Häufig werden Unternehmen mehrere, sogar unterschiedliche Kundengruppen mit differenzierten Ansprüchen und Erwartungen an Produkte und Dienstleistungen haben. Für Kunden muss ein langfristig ausgelegtes Nutzenversprechen umgesetzt werden, um die Erwartungen zu erfüllen oder gemäß dem KANO-Prinzip¹⁰⁵ durch Begeisterungsmerkmale entsprechend übererfüllen. Durch einen offenen und transparenten Dialog mit Kunden, wird ein Kundenverständnis geschaffen, welches frühzeitig Kundenwünsche erkennen und erfüllen, bzw. übererfüllen lässt.

«Die Zukunft nachhaltig gestalten»

Eine exzellente Unternehmung übt direkt oder indirekt einen Einfluss auf die Allgemeinheit und ihr Umfeld aus. Es liegt nun an der Unternehmung, diesen Einfluss unter einen positiven Aspekt darzustellen und nachhaltig zu gestalten. Das umfasst Konzepte und Strategien die die Nachhaltigkeit in der Organisation und deren Umfeld tragen sollen. Hierbei sind die Aspekte von ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit mit den ökonomischen Zielen in Einklang zu bringen. Hier kommt der aus dem Anglo-Amerikanische Begriff stammende «Corporate Social Responisbility (CSR)» zum Tragen.¹⁰⁶

«Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln»

Wettbewerbsfähigkeit, Erfolg und Nachhaltigkeit ergeben sich aus den Fähigkeiten der Unternehmung und einem effektivem Management von Veränderungen die sich innerhalb aber auch außerhalb der Unternehmung ergeben. Dazu zählt neben der Analyse von Leistungstrends auch das Entwickeln entlang der kompletten Wertschöpfungskette bis hin zur Erfüllung des Nutzenversprechens. Effektive Teamarbeit und eine richtige Partnerauswahl unterstützen diesen Prozess, der als Ziel die kontinuierliche Verbesserung der Leistungen und Produkte bewirken soll.¹⁰⁷

«Kreativität und Innovation fördern»

Mehrwert wird von Unternehmungen geschaffen, indem systematisch Innovation und Kreativität aller beteiligten Interessensgruppen nutzbar gemacht werden. Wobei sich hier Innovation nicht allein auf das primäre Produkt, bzw. Dienstleistung, sondern eben auf die gesamte Palette an Leistungen einer Unternehmung, die für eine Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit dienlich ist. Eine Bündelung kreativer Ideen zur gemeinsamen Bearbeitung liegt hier nahe.¹⁰⁸

«Mit Vision, Inspiration und Integrität führen»

Dieser Grundsatz bezieht sich auf Führungskräfte, die die Zukunft der Unternehmung gestalten und verwirklichen. Voraussetzung ist eine Führungskultur die den Erfolg der Unternehmung unterstützt. Durch Inspiration von Mitarbeitern und ein Vorleben einer «Kultur der Excellence»¹⁰⁹ werden die Werte klar und offen vermittelt. Dabei verhält sich die Führungskraft gegenüber allen Interessensgruppen ethisch einwandfrei.

«Veränderungen aktiv managen»

Exzellente Unternehmungen nutzen Ihre Fähigkeiten um Chancen und Gefahren frühzeitig zu erkennen und entsprechend schnell, effektiv und effizient darauf einzugehen und zu reagieren. Dies beruht auf Konzepten wie der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen¹¹⁰ sowie einem strukturiertem Projektmanagement. Dadurch erlangt das Unternehmen frühzeitig Kenntnisse von Marktveränderung und kann ggf. früher als der Wettbewerb darauf reagieren.

«Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein»

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wertzuschätzen und eine Balance zwischen ihren Interessen und denen der Unternehmung zu halten ist der Grundgedanke dieses Konzeptes. Dabei sind aktuelle Themen wie Work-Life-Balance ebenso wichtig, wie geänderte Arbeitsweisen (HomeOffice) und die effektive Bindung, sowie deren Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen. Eine offene und ehrliche Kommunikation fördert eine echte Partnerschaft mit den Mitarbeitern und fördert dass sie sich für das Ansehen der Unternehmung in der Öffentlichkeit einsetzen.¹¹¹

«Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen»

Die Zielerreichung ist das Bestreben aller Unternehmungen, die idealerweise sogar übertroffen werden. Wenn diese Übererfüllung nicht nur einmalig erfolgt, sondern dauerhaft erreicht wird, ist das ein Merkmal eines exzellenten Unternehmens. Dabei spielen sowohl die Vision als auch die strategische Ausrichtung eine wesentliche Rolle. Auch exzellente Unternehmungen sollten an sich arbeiten und sich stetig weiterentwickeln und verbessern. Dabei unterstützen ein transparentes Controlling der eigenen Leistungsfähigkeit ebenso wie die Fähigkeit der Führungskräfte die wesentlichsten Informationen aus Management-Informationssystemen auszulesen, zu interpretieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.¹¹²

¹⁰³ Vgl. Kamiske, G.F. (2013): S. 32
¹⁰⁴ EFQM Excellence Modell 2013 (2012): S. 4
¹⁰⁵ Vgl. Prefi, T. (2007): S. 376f
¹⁰⁶ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon: Stichwort: Corporate Social Responsibility
¹⁰⁷ Vgl. EFQM Excellence Modell 2013 (2012): S. 5
¹⁰⁸ Vgl. Moll, A. / Kohler, G. (2013): S. 42
¹⁰⁹ Moll, A. / Kohler, G. (2013): S. 41
¹¹⁰ Vgl. Seghezzi, H.D. (2007): S. 157f
¹¹¹ Vgl. EFQM Excellence Modell 2013 (2012): S. 7
¹¹² Vgl. Moll, A. / Kohler, G. (2013): S. 40