8.2.3.2 Workshop I: Organisationsaufstellung

Im Zuge der Auftragsklärung und verstärkt durch die Erkenntnisse aus der Fragebogenerhebung wurde das Vorhandensein latenter ungelöster Probleme in der Unternehmensführung vermutet. Daher wurde den Geschäftsführern vorgeschlagen, eine systemische Organisationsaufstellung mit dem engsten Führungskreis durchzuführen. Bei der Organisationsaufstellung handelt es sich um eine Methode, durch welche die Beziehungsmuster (derzeitige und ggfs. erwünschte zukünftige) eines Sys-tems im Raum bildlich dargestellt werden.

Abbildung 8–6: „Repräsentanten“ in einer systemischen Organisationsaufstellung (Quelle: Alfred Paukner/Com²)

Ausgangspunkt ist die Sichtweise eines Systemmitglieds, nach dessen Vorstellungen die „Mitspieler“, die das System darstellen sollen, ausgewählt und zueinander in Beziehung gestellt werden. Durch das Positionieren und In-SzeneSetzen der Systemmitglieder zueinander entsteht eine raum-zeitliche Analogie, die über das Medium Sprache hinausgeht und die Möglichkeit bietet, Prozesse sichtbar und unmittelbar erfahrbar zu machen.⁵³ Die nachfolgend beschriebene Aufstellung wurde vom Beratungspartner als ausgebildeten Organisationsaufsteller geleitet. Anwesend waren die beiden Geschäftsführer (GF) und eine Führungskraft des Schweizer KMU.

Zu Beginn der Aufstellung wurden von jenem GF, der sich zur eigentlichen Teilnahme an der Durchführung entschlossen hatte, sogenannte „Repräsentanten“ von den Schlüsselpersonen des Unternehmens angelegt, indem die Anfangsbuchstaben der Namen auf große Blätter geschrieben wurden. Der Aufstellungsleiter bat dann betreffenden GF, diese „Personen“ so zu platzieren, wie es seiner Meinung nach dem momentanen Beziehungsstatus entsprach (Abbildung 8-6). Anschließend wurde er gebeten, auf jeden der „Repräsentanten“ nacheinander Platz zu nehmen und sein jeweiliges Befinden und seine Gefühle zu beschreiben.

Nach diesen Beschreibungen wurde der GF gebeten, die Lage der „Repräsentanten“ so lange zu verändern, bis sie für ihn zufriedenstellend erscheinen würde. In mehreren Wiederaufnahmen stellte sich der GF von Neuem auf die Repräsentanten, schilderte sein Empfinden, um anschließend wieder die Lage der „Personen“ zu verändern. Der Vorgang wurde so oft wiederholt, bis der agierende GF mit einem lösungsorientierten Schlussbild zufrieden war. Er wurde noch gebeten, dieses Schlussbild mit wenigen Sätzen zu kommentieren.

Nach Abschluss dieser Sequenz, wurden der zweite GF und der anwesende Manager gebeten, auf ihre „Repräsentanten“ im Schlussbild zu steigen und ihre Empfindungen zu schildern. Sie bestätigten die Harmonie und das positive Empfinden nur zum Teil und wurden vom Aufstellungsleiter gebeten, ihre Vorschläge zur Veränderung des „Bildes“ zu beschreiben bzw. auch einen buchstäblichen Stellungswechsel vorzunehmen. Abschließend wurde der GF nochmals in die Aufstellung geholt und auch sein Empfinden abgefragt. Dies ergab schließlich eine harmonische lösungsorientierte Schlussvariante.

Auch wenn der agierende GF im Zuge der Organisationsaufstellung keine Gründe für die in der ersten Phase nicht optimale „Ordnung“ offenlegte, wurde durch die Stellung der „Repräsentanten“ und die Schilderung der Befindlichkeiten des GF den beiden anderen anwesenden Managern klar, dass die dargestellte Disharmonie in einer persönlichen Krise des GF begründet sein könnte. (Aus Gründen der Vertraulichkeit kann an dieser Stelle nicht näher auf Details eingegangen werden.) Das Team schien den Klärungsbedarf erkannt zu haben und ohne im Setting noch näher auf die Verifizierung der Hypothesen und Klärung der wirklichen Ursachen einzugehen überließ das Beraterteam die Lösung den involvierten Personen. In den folgenden Wochen wurde dieser Herausforderung erfolgreich begegnet.

⁵³ Wimmer (Systemische Interventionen) 3