8.2.2.2 Basisanalysen nach dem St. Galler Management-Modell

Anschließend an die ausführliche Grundlagenarbeit durch das SMV wurden wesentliche Basisanalysen durchgeführt:

Marktanalyse
In Form eines Kooperationsprojekts mit dem Institut für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien wurde eine ausführliche Marktanalyse vorgenommen.⁴⁷ (Summary der Ergebnisse siehe Abbildung 8-2).

Abbildung 8–2: Marktanalyse im Zuge des Strategieprozesses im Geschäftsbereich Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG (Quelle: Karl Paukner/Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG)

Kompetenzanalyse
Nach vorherrschender Lehrmeinung sind Kernkompetenzen ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt.⁴⁸ Besonders bei Changevorhaben spielen Kernkompetenzen im Hinblick auf die strategische Neuausrichtung eine Schlüsselrolle und bilden sozusagen die Brücke zu neuen Produkten und neuen Märkten⁴⁹ (Abbildung 8-3).

Abbildung 8–3: Auszug aus dem Kompetenzprofil des Geschäftsbereichs Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG (Quelle: Karl Paukner/Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG)

Ressourcenoptimierung
In einem dritten Teilprojekt wurden Kosten- und Ertragslage analysiert und daraus Ressourcenoptimierungspotentiale abgeleitet. Das Produktportfolio wurde durchforstet und einer Neuausrichtung unterzogen (Abbildung 8-4).

Aufbauend auf Systemanalyse und den strategischen Basisanalysen wurden in der zweiten Projektphase Vision, Mission und Unternehmenswerte entwickelt, strategische Stoßrichtungen erarbeitet und daraus strategische Optionen abgeleitet und bewertet. In Phase 3 wurde in Kooperation mit dem Institut für Unternehmensführung der WU Wien in einer mehrstufigen Workshopserie mit einem ausgewählten Führungsteam des Geschäftsbereichs eine BSC entwickelt (siehe Strategy Map in Abbildung 8-5). Die Implementierung der BSC wurde bis zur Definition der Kennzahlen und der Prüfung deren Erhebbarkeit fortgeführt.

Abbildung 8–4: Neue Produktstruktur des Geschäftsbereichs Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG (Quelle: Karl Paukner/Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG)

Strategy Map der Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG" class="wp-image-8610 size-full" height="303" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-8–5-Strategy-Map-der-Balanced-Scorecard-des-Geschaftsbereichs-Gebaudemanagement-der-OBB-Bau-AG.jpg" width="428"> Abbildung 8–5: Strategy Map der Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG (Quelle: Karl Paukner/Gebäudemanagement der ÖBB Bau AG)

In dieser Phase änderten sich durch den tragischen Tod des ressortverantwortlichen Vorstands und der darauffolgenden Ablöse der Bereichsleiterin die Rahmenbedingungen. Ein neuer Vorstand übernahm den Bereich und setzte einen neuen Bereichsleiter ein. Die Struktur des Bereichs wurde grundlegend geändert – leider nicht auf Basis der erarbeiteten Erkenntnisse. Auch die Implementierung der BSC wurde nicht mehr zu Ende geführt. (Siehe auch Kapitel 9 „Herausforderungen“.)

⁴⁷ WU Wien (Marktanalyse)
⁴⁸ Rose (Kernkompetenz-Management) 3
⁴⁹ Gfeller/Hasenböhler (Business-Development) 37f