2.2.4 Methoden der Leistungssteigerung

Um die Leistung von Geschäftsprozessen zu steigern, gibt es zwei unterschiedliche Ansätze: die Prozesserneuerung (Revolution) und die Prozessverbesserung (Evolution). Der Erneuerungsansatz, auch als Redesign, Reengeneering, Neukonstruktion oder Paradigmawechsel von Geschäftsprozessen bezeichnet, beinhaltet den Umbruch und birgt erhebliche Chancen, aber auch Risiken. Die Arten von Risiken und deren Ausprägungen, wie Barrieren und Widerstände, werden in der Konzeption der Implementierung in Kapitel 5.2 detailliert erörtert.

Prozessverbesserungen orientieren sich an bestehenden Geschäftsprozessen und zeichnen sich durch schrittweise Verbesserungen aus. Sie bergen ein geringes Risiko in sich, werden als permanente Aufgabe durchgeführt und tragen zu einer fortschreitenden Verbesserung bei. Prozesserneuerung und -verbesserung ergänzen sich. Die durch Prozesserneuerung erreichten Leistungssprünge sind über kontinuierliche Verbesserungen zu konsolidieren, zu stabilisieren und auszubauen. Stabilität allein bedeutet Rückschritt, wenn nicht das Erreichte laufend verbessert wird. Die Zeitabstände von Erneuerungen hängen von externen und internen Faktoren ab. Ausschlaggebend dafür sind Geschwindigkeit und Intensität des Wandels, wie z.B. Neuausrichtung von Strategien, Veränderung von Wettbewerbsbedingungen oder neue Technologien. Zu häufige Prozesserneuerungen lösen Turbulenzen und Orientierungslosigkeit aus. Zu wenige Erneuerungen bedeuten Stillstand.¹¹

Zur Erneuerung und Verbesserung von Prozessen werden verschiedene Methoden angewandt. Zu erwähnen sind Business Process Reengineering (BPR) zur Anwendung für sprunghaft ansteigende Prozessleistungen. Zu den in der Praxis am häufigsten angewandten Methoden zählen Total Cycle Time (TCT)¹², Six Sigma und Kaizen, in Deutschland meist als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Das Lean Management bedient sich aufgrund der geschichtlichen Entwicklung der asiatischen Kultur des Kaizen.

Abbildung 04: Kaizen (Quelle: Eigene Darstellung)

Kaizen/KVP legt den Schwerpunkt auf die Ermittlung und Beseitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehlern, welche die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse mindern. Diese Probleme können sich auf Inhalt, Ablauf, Ressourcen oder Umfeld beziehen. Kaizen/KVP bedeutet, intelligenter statt härter zu arbeiten. Ziel ist die Beseitigung der jeweiligen Ursachen. Die Vorgehensweise basiert auf dem Problemlösungskreislauf, dem sogenannten Deming-¹³ oder PDCA-Zyklus, der auf dem Prinzip der ständigen Verbesserung beruht.¹⁴

¹¹ Vgl. H.J. Schmelzer/W. Sesselmann – Geschäftsprozessmanagement in der Praxis (2008), S.369 ff.
¹² TCT= Total Cycle Time ist ein geschützter Begriff der Thomas Group Inc.
¹³ PDCA wurde bei Vorträgen in den 1950er Jahren in Japan durch W. Edwards Deming vorgestellt
¹⁴ Vgl. H.J. Schmelzer/W. Sesselmann – Geschäftsprozessmanagement in der Praxis (2008), S.376