2.4. Die Unternehmensethik setzt der Handlungsfreiheit normative Grenzen

Wenngleich die Unternehmensethik oft als Bestandteil der Unternehmenskultur gesehen wird,⁴⁸ möchte ich die Unternehmensethik in dieser Arbeit dennoch isoliert von der Unternehmenskultur behandeln. Dies nicht zuletzt deshalb, weil die Unternehmensethik vor dem Hintergrund einer zunehmend kritischer eingestellten Gesellschaft insbesondere für Banken und Sparkassen in Zeiten einer besonders sensiblen Auseinandersetzung mit deren Geschäftspraktiken und -prinzipien eine wichtige Grundlage für das Image der jeweiligen Häuser darstellt.

Die Unternehmensethik beschreibt das Verhältnis von Moral und Gewinn in der Unternehmensführung und vereinbart moralische Normen und Werte der modernen Wirtschaft und Gesellschaft mit den Zielen und Interessen des Unternehmens.⁴⁹ Den zentralen Input für die Unternehmensethik bilden die gesellschaftlichen und branchenüblichen Moralvorstellungen, Werte und Normen. Da diese Inputfaktoren einem stetigen Wandel unterliegen, muss die Unternehmensethik einer Sparkasse regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden. Dabei ist entgegen der hier vorgenommenen isolierten Betrachtung der Unternehmensethik zu beachten, dass die Unternehmensethik und die Unternehmenskultur einer Sparkasse in einer kohärenten Beziehung zueinander stehen und sich gegenseitig beeinflussen, insbesondere dann, wenn bestimmte Werte und Moralvorstellungen von der Mehrheit der Unternehmensmitglieder geteilt werden.⁵⁰

Während die Moral die in einer gesellschaftlichen Gruppe geltenden und an Werten orientierten Normen bzw. Regeln beschreibt, gelten Werte als anerkannte Orientierungsmaßstäbe für das Entscheiden von Personen und Gruppen.⁵¹ Werte sind Leitlinien für das Erwünschte, das Erstrebenswerte, das Richtige und das Gute. Sie beeinflussen und legitimieren das Verhalten sowie das Denken und Handeln der Unternehmensmitglieder.⁵² Während Moralvorstellungen über lange Zeiträume relativ stabil bleiben und darüber hinaus auch durch die Gesetzgebung stark beeinflusst werden, sind die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Werte einem stetigen Wandel unterworfen. Daraus folgt, dass tradierte, lange nicht in Frage gestellte und in der Vergangenheit durchaus sinnvolle Verhaltensmaximen in einer sich verändernden Umwelt unter Umständen nicht mehr haltbar sind. Statt dessen können neue Verhaltensmuster sinnvoller oder sogar ausschlaggebend für die Überlebensfähigkeit einer Sparkasse sein.⁵³ Aus diesem Grunde muss insbesondere das Wertesystem der Sparkasse regelmäßig einer Überprüfung und Aktualisierung unterzogen werden. Für die Analyse bzw. die Beschreibung des Wertesystems einer Sparkasse können die folgenden Schlüsselfragen verwendet werden:⁵⁴

• Welches Denken, Reden und Handeln ist gut und richtig im Sinne der Sparkasse?
• Sind diese Regeln allen Mitarbeitern bekannt und werden sie von ihnen akzeptiert?
• Sind die Regeln widerspruchsfrei?
• Nehmen alle Mitarbeiter diese Regeln ernst und agieren die Führungskräfte dabei als Vorbild?
• Wird regelkonformes Verhalten regelmäßig belohnt und die Zuwiderhandlung bestraft?

Die zu erstrebenden Normen und Werte sollten vom Top-Management einer Sparkasse in schriftlicher Form in einem „Code of Conduct“⁵⁵ dokumentiert und als verbindliche Geschäftsprinzipien für das tägliche Verhalten und Handeln kommuniziert werden. Eine wichtige Grundvoraussetzung für die Authentizität der Normen und Werte ist die konsequente und erlebbare Beachtung des „Code of Conduct“ durch das Top-Management im Rahmen geschäftspolitischer Entscheidungen.

⁴⁸ Vgl. z.B. Biermann T.: Organisatorischer Wandel – der Weg zur lernenden Organisation, in Steffens/ Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 2 (2008)] S. 378
⁴⁹ Vgl. Kese W. Unternehmensethik in Banken, in: Steffens/Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 117
⁵⁰ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 39
⁵¹ Vgl. Kese W. Unternehmensethik in Banken, in: Steffens/Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 112
⁵² Vgl. Wunderer R.: [Führung und Zusammenarbeit (2009)] S. 177
⁵³ Vgl. z.B. Biermann T.: Organisatorischer Wandel – der Weg zur lernenden Organisation, in Steffens Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 2 (2008)] S. 379
⁵⁴ Vgl. z.B. Biermann T.: Organisatorischer Wandel – der Weg zur lernenden Organisation, in Steffens Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 2 (2008)] S. 377 f.
⁵⁵ Vgl. Dubs R. : [Normatives Management (2010)], S. 30 ff.