4.4.2. Die Veränderung des Unternehmensportfolios

Veränderungen im Portfolio einer Sparkasse entstehen oft aus der strategischen Forderung nach einer Diversifikation (vgl. Abschnitt 4.3.1.3, Tab. 14). Dabei sind folgende Arten zu unterscheiden:²⁹⁵

• Horizontale Diversifikation: Aufnahme neuer Geschäftsfelder, die durch eine enge Substitutions- und Komplementärbeziehung gekennzeichnet sind, beispielsweise die Aufnahme von Versicherungsprodukten in das Produktportfolio einer Sparkasse.
• Vertikale Diversifikation: Vor- oder rückwärtsgerichtete Integration von Wertschöpfungsstufen (Insourcing), zum Beispiel die Integration von Kompetenzen der Verbundpartner.

Daneben entstehen Veränderungen im Unternehmensportfolio durch Kooperationen oder Outsourcing-Maßnahmen, auf die im Folgenden vertiefend eingegangen werden soll.

Die Kooperation

Eine Kooperation ist dadurch gekennzeichnet, dass zwei oder mehrere Unternehmen Teile ihrer Aktivitäten zusammenlegen, ohne dass die beteiligten Unternehmen dabei ihre rechtliche Selbständigkeit verlieren.²⁹⁶ Durch diese Form der Zusammenarbeit lassen sich Kostensenkungspotenziale in Form von Skalen- und Erfahrungseffekten, einer verbesserten Auslastung der Kapazitäten, des Erreichens kritischer Massen, einer höheren Einkaufsmacht und Verwaltungsvereinfachungen erschließen.²⁹⁷ So führt beispielsweise die Zusammenlegung der Kreditproduktion mehrerer Sparkassen in sogenannte „Kreditfabriken“ allein durch das höhere Stückaufkommen zu Skalen- und Erfahrungseffekten, die letztlich in niedrigeren Kosten resultieren.²⁹⁸ Je nach Intensität der Zusammenarbeit werden Kooperationen als strategische Allianzen mit oder ohne Vertragsbindung, als Kapitalbeteiligung oder als Joint Venture geführt.²⁹⁹ Zur Begründung einer Kooperation bedarf es einer grundlegenden Übereinstimmung der Kooperationspartner auf fundamentaler, strategischer und kultureller Ebene. Der fundamentale Fit legitimiert die Kooperation durch die Existenz einer rechtlichen, taktischen oder rationalen Situation, die den Kooperationsbedarf begründet.

Auf strategischer Ebene ist auf die Übereinstimmung der strategischen Zielsetzungen und Stoßrichtungen der Partner zu achten. In kultureller Hinsicht bedarf es der gegenseitigen Bereitschaft, die Unternehmenskultur des Partners zu akzeptieren.³⁰⁰

Outsourcing

Im Falle des Outsourcings werden einzelne Aktivitäten aus der Wertkette, die nicht zu den Kernkompetenzen oder den Wettbewerbsvorteilen einer Sparkasse gehören, bewusst nach außen vergeben.³⁰¹ Outsourcing-Potenziale erschließen sich bei Prozessen mit geringer Häufigkeit, bei kompetenzfernen Aktivitäten (z.B. das Fuhrparkmanagement), oder bei sekundären Prozessen, welche die Kernprozesse einer Sparkasse unterstützen (z.B. die Marktfolgeprozesse). Die wesentlichen Vorteile des Oursourcings sind die Verkleinerung der Sparkasse, die Fokussierung auf die Kernkompetenzen und die damit einhergehende höhere Schlagkraft. Ziele des Outsourcings sind die vollständige Ausgliederung bestimmter Prozesse an externe Unternehmen, die Auslagerung von Risiken und die Variabilisierung der Kosten.³⁰² Outsourcing erfolgt entweder durch Vergabe von Aktivitäten an bereits bestehende Unternehmen oder durch die Neugründung eines Outsourcing-Unternehmens durch eine oder mehrere Sparkassen (Kooperation). Allerdings sind dem Outsourcing auch Grenzen gesetzt. So regelt das Kreditwesensgesetz und die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, welche Funktionen eine Bank erfüllen muss, um als solche auftreten zu dürfen.³⁰³ Danach kann alles ausgelagert werden, was nicht als „wesentlich“ im Sinne des Gesetzes bzw. der Bankaufsicht anzusehen ist. Als wesentlich gelten insbesondere die Steuerungsprozesse, die demzufolge nicht ausgelagert werden können.

²⁹⁵ Vgl. Achenbach/Lange/Steffens: Strategisches Management in Finanzinstituten, in: Steffens/ Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008) S. 362 ff. und Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 226
²⁹⁶ Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 266 f.
²⁹⁷ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 320
²⁹⁸ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 144 ff.
²⁹⁹ Vgl. Achenbach/Lange/Steffens: Strategisches Management in Finanzinstituten, in: Steffens/ Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 366
³⁰⁰ Vgl. Zerres M., Abegglen C.: [Management-Strategien (2011)] S 25 ff.
³⁰¹ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 319 f.
³⁰² Vgl. Achenbach/Lange/Steffens: Strategisches Management in Finanzinstituten, in: Steffens/ Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008) S. 366
³⁰³ Vgl. § 25a, Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 der BaFin (Anhang 22)