3.4.1. Analyse der Kompetenzen einer Sparkasse

Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn eine Sparkasse Teile der Wertkette billiger oder besser als ihre Konkurrenten erledigt, wobei die damit zusammenhängenden Aktivitäten stets im Rahmen der Kompetenzen vollzogen werden.¹⁵² Um Wettbewerbsvorteile generieren zu können, müssen demnach die Kompetenzen einer Sparkasse analysiert werden. Als Kompetenzen werden in diesem Zusammenhang

• die Ressourcen, d.h. alle materiellen und immateriellen Güter, Vermögensgegenstände sowie Einsatzfaktoren, über die eine Sparkasse verfügt sowie
• die Fähigkeit der Sparkasse die Ressourcen durch eine zielorientierte Ausrichtung und Koordination zu nutzen,

verstanden.¹⁵³ Ressourcen und Fähigkeiten, die für eine Sparkasse von besonders erfolgskritischer Bedeutung sind, werden als Kernkompetenzen, oder auch als kritische Erfolgsfaktoren bezeichnet. Kernkompetenzen unterscheiden sich von anderen Aktivitäten im Unternehmen dadurch, dass sie Potenziale generieren, die es einer Sparkasse über einen längeren Zeitraum gestatten, diese zum eigenen wirtschaftlichen Vorteil zu nutzen.¹⁵⁴ Kernkompetenzen können Wettbewerbsvorteile verschaffen, wenn sie folgende Bedingungen gleichzeitig erfüllen:¹⁵⁵

• Erkennbare und wertvolle Nutzenstiftung für die Interessensgruppen
• Einmaligkeit gegenüber der Konkurrenz
• Schwere Imitierbarkeit
• Eröffnung eines potenziellen Zugangs zu einer Vielzahl von Märkten

Mit Hilfe dieser Bedingungen wird auch der Prozess der Identifizierung von Kernkompetenzen erleichtert: Werden für eine einzelne wertschöpfende Tätigkeit oder eine Ressource alle Bedingungen mit „Ja“ bestätigt, so ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass es sich dabei um eine Kernkompetenz handelt.¹⁵⁶ Zur Beantwortung der Frage, über welche Soll-Kernkompetenzen eine Sparkasse verfügen sollte, eignet sich der Ansatz von HINTERHUBER, der als Kernkompetenzen die kritischen Prozesse bezeichnet, die eine hohe Korrelation mit wichtigen Kriterien der Stakeholder-Zufriedenheit aufweisen.¹⁵⁷ Dieser Ansatz fordert demnach Kernkompetenzen zur Nutzenstiftung gegenüber allen Interessensgruppen einer Sparkasse und nicht nur gegenüber der Interessensgruppe Kunden.

In der Analyse der Kompetenzen sind nicht nur die wertkettenspezifischen Aktivitäten einer Sparkasse zu berücksichtigen, sondern auch die Ressourcen, über die eine Sparkasse verfügt. PORTER unterscheidet dabei die folgenden Arten:¹⁵⁸

• Humanressourcen
• Physische Ressourcen
• Know-how-basierte Ressourcen
• Infrastruktur

Im Rahmen der sogenannten Skill-Clustering-Analyse wird nun festgestellt, welche Kompetenz-Kombinationen aufgrund ihrer Anwendungshäufigkeit von besonderer Bedeutung für den geschäftlichen Erfolg einer Sparkasse und somit als Kernkompetenz zu bezeichnen sind. So wird beispielsweise die Kombination der Präsenz vor Ort mit dem hohen Qualifikationsniveau der Berater zur Kernkompetenz in Form des stationären Vertriebs.¹⁵⁹

Für Festestellung der Kompetenzstärke werden in der Praxis Polaritätsprofile (vgl. Abb. 7) und Scoringverfahren (vgl. Abb. 8) verwendet.¹⁶⁰

Kernkompetenzen (eigene Grafik)" class="wp-image-10474 size-full" height="281" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-7-Polaritatsprofil-zur-Analyse-der-Kernkompetenzen-eigene-Grafik.png" width="504"> Abbildung 7: Polaritätsprofil zur Analyse der Kernkompetenzen (eigene Grafik)

Während das Polaritätsprofil den Vergleich mit den stärksten Konkurrenten ermöglicht, gewährt das Scoringverfahren neben dem Unternehmensvergleich auch den Blick nach innen. So können anhand des Gesamtpotenzials Veränderungen der vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten im Zeitverlauf festgestellt und deren Ursachen analysiert werden.¹⁶¹ Im Anhang ist ein Formular zur Durchführung dieses Prozesses beigefügt.¹⁶²

Kernkompetenzen (Quelle: Jung 2003, S. 295)" class="wp-image-10475 size-full" height="273" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-8-Scoringverfahren-fur-die-Analyse-der-Kernkompetenzen-Quelle-Jung-2003-S.-295.png" width="523"> Abbildung 8: Scoringverfahren für die Analyse der Kernkompetenzen (Quelle: Jung 2003, S. 295)

Ergänzend zu diesen Verfahren können die einzelnen Kernkompetenzen in einem Kernkompetenz-Portfolio dargestellt werden (vgl. Abb. 9), welches den Vorteil der Ableitung von Strategien für das Kernkompetenzmanagement bietet.¹⁶³

Abbildung 9: Kernkompetenz-Portfolio (Quelle: Hinterhuber H. 2011, S. 145)

Das Ergebnis dieses Analyseprozesses ist die Identifikation von strategischen Erfolgspotenzialen, welche sich durch den Einsatz der Kernkompetenzen erschließen lassen und zu einer strategischen Erfolgsposition im Wettbewerb führen.¹⁶⁴ Daraus folgt die Forderung nach einer systematischen Analyse und Pflege von vorhandenen, aber auch dem Erkennen und dem Aufbau von neuen Kernkompetenzen. Dies nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Tatsache, dass Kernkompetenzen im Zeitablauf einem Wertverlust unterliegen.¹⁶⁵ So ist beispielsweise davon auszugehen, dass der sparkassenspezifische Wettbewerbsvorteil in Form der Präsenz vor Ort mit zunehmender Elektronisierung des Bankgeschäftes an Wert verlieren wird. Demzufolge ist in den Sparkassen ein systematisches Kernkompetenz-Management¹⁶⁶ einzurichten, welchem die Aufgabe zukommt,¹⁶⁷

• die Kernkompetenzen nach den oben dargestellten Kriterien zu identifizieren
• den Wert der vorhandenen Kernkompetenzen zu erhöhen und auf Basis vorhandener Fähigkeiten Kompetenzen zu neuen Kernkompetenzen zu entwickeln, die den Marktanforderungen noch besser gerecht werden
• eine stärkere Bündelung der Ressourcen durch eine Konzentration auf wenige Kernkompetenzen zu ermöglichen
• Ressourcen und Fähigkeiten personell, organisatorisch und technisch so zu integrieren, dass ihre optimale Nutzung möglich ist
• den „added Value“ deutlich herauszustellen, so dass dieser von den Kunden als Zusatznutzen wahrgenommen wird und dadurch ein Mehrwert für die Sparkasse entsteht
• die Dynamik der Kernkompetenzen zu erhalten, so dass der Transfer vorhandener Kernkompetenzen auf neue Produkte oder neue Kunden gesichert ist

Neben diesen Aufgaben sind Kernkompetenzen auch zwingend zum Gegenstand des Controllings zu machen, welches den gesamten Prozess des Kernkompetenzmanagements zu überwachen und zu steuern hat. Der Vergleich von identifizierten Ist-Kompetenzen mit den strategisch erarbeiteten Soll-Kompetenzen soll Abweichungen aufzeigen, die zu korrektiven Maßnahmen in Form einer Konzentration auf andere Kompetenzen oder der Weiterentwicklung bestehender Kompetenzen führen. Ergibt das Controlling, dass die personelle, organisatorische oder technische Allokation der Ressourcen und Fähigkeiten nicht optimal auf die strategische Planung ausgerichtet ist, sind entsprechende Umverteilungen vorzunehmen. Das Controlling liefert auch Hinweise darauf, in welchen Bereichen die Nutzung von Kernkompetenzen unterrepräsentiert ist und somit einer Optimierung der Nutzung bedarf. Schließlich prüft das Kernkompetenz-Controlling, ob der Transfer der Kernkompetenzen in die strategische Planung ausreichend berücksichtigt wurde. Der Anspruch an das Kernkompetenzmanagement ist das Erreichen einer größtmöglichen Differenzierung zu den Wettbewerbern im Bereich der Kosten, der Produktleistungen wie auch der Abwicklungs- bzw. Produktionsverfahren.¹⁶⁸ An diesem Anspruch muss sich das Kernkompetenzmanagement einer Sparkasse messen lassen.

¹⁵² Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 63
¹⁵³ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 135
¹⁵⁴ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 290
¹⁵⁵ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 130
¹⁵⁶ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 131
¹⁵⁷ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmens führung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 133 f.
¹⁵⁸ Vgl. Rose P.: Marketingorientiertes Kernkompetenz-Controlling, in Zerres/Zerres (Hrsg.): [Handbuch Marketing- Controlling (2006)] S. 57
¹⁵⁹ Vgl. Rose P.: Marketingorientiertes Kernkompetenz-Controlling, in Zerres/Zerres (Hrsg.): [Ha ndbuch Marketing- Controlling (2006) S. 63 ff.
¹⁶⁰ Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 292 ff.
¹⁶¹ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 143
¹⁶² Anhang 12
¹⁶³ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 133 f.
¹⁶⁴ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 290 f.
¹⁶⁵ Vgl. Rose P.: Marketingorientiertes Kernkompetenz-Contro lling, in Zerres/Zerres (Hrsg.): [Handbuch Marketing- Controlling (2006) S. 58
¹⁶⁶ Statt des Begriffes „Kernkompetenzmanagement“ wird oft auch der Begriff „Ressourcenmanagement“ verwendet (vgl. beispielsweise Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 477)
¹⁶⁷ Vgl. Krüger/Homp: [Kernkompetenz-Management (1997)] S. 247 ff.
¹⁶⁸ Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 293