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3.5. Zusammenführung der umweltspezifischen Chancen und Risiken und inweltspezifischen Stärken und Schwächen
Nachdem die umweltspezifischen Chancen und Risiken sowie die internen Stärken und Schwächen einer Sparkasse identifiziert sind, müssen diese nun systematisch zusammengeführt und zu Szenarien verdichtet werden, um insbesondere ihre Wechselwirkungen erkennen und bewerten zu können. Dieser Prozess ist deshalb wichtig, weil Stärken und Schwächen nie absolut, sondern immer nur in der Beziehung zur Umwelt beurteilt werden können. 190 Für die Durchführung dieses Prozesses bietet sich die Anwendung der sogenannten SWOT-Matrix an, welche die marktorientierte (marketbased view) und die ressourcenorientierte Sicht (resourcebased view) in ihrer Wechselwirkung vereint (vgl. Abb. 13) 191 und die Grundrichtung möglicher strategischer Optionen aufzeigt (vgl. Abb. 14). 192 Die Herausforderung für eine erfolgreiche Durchführung dieses Prozesses liegt in der Konzentration auf das Wesentliche, d.h. in der sachgerechten Identifikation der erfolgsrelevantesten Einflussfaktoren.
Es ist darauf zu achten, dass die Anzahl der eingebrachten Einflussfaktoren überschaubar bleibt und diese nach ihrer Relevanz sortiert werden.
Abbildung 13: SWOT-Matrix (Quelle: Hungenberg 2004, S. 85)
SWOT-Analyse (Quelle: St. Galler Business School Sept. 2011)" class="wp-image-10491 size-full" height="260" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-14-Strategie-Ableitung-aus-der-SWOT-Analyse-Quelle-St.-Galler-Business-School-Sept.-2011.png" width="417"> Abbildung 14: Strategie-Ableitung aus der SWOT-Analyse (Quelle: St. Galler Business School Sept. 2011)
Die Ergebnisse der SWOT-Analyse werden schlussendlich zu Szenarien verdichtet, welche die vermutliche Entwicklung des relevanten Marktes bzw. der Branche darstellen.193 Aus der SWOT-Analyse lassen sich die in Tabelle 8 dargestellten strategische Stoßrichtungen ableiten:194
| Die Stärken des Unternehmens werden genutzt und intensiviert, um ... | Die Schwächen des Unternehmens werden dort beseitigt, wo ... |
|---|---|
| die Chancen des Unternehmensumfeldes zu nutzen (SO-Strategie). Mögliche Strategieoptionen sind Expansion und Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.
die Risiken zu mildern oder zu neutralisieren (ST-Strategie). Mögliche Strategieoptionen sind intensivere Marketing-Aktivitäten oder eine intensivere Kooperation mit Partnern. |
das Umfeld deutliche Chancen bietet. Mögliche Strategieoptionen sind strategische Allianzen oder die Transformation der Schwäche in eine Stärke (sehr aufwändig).\
den internen Schwächen signifikante Risiken gegenüberstehen. Mögliche Strategieoptionen sind Outsourcing, Erhöhung der Effizienz oder die Einstellung des betreffenden Geschäftsbereiches. |
Tabelle 8: Ableitung strategischer Stoßrichtungen aus der SWOT-Analyse
Aktivstrategien zeichnen sich in diesem Zusammenhang durch ein offensives und innovatives Verhalten aus, während Reaktivstrategien eher die Risiken fokussieren und zu einem dementsprechend sicherheitsorientierten und imitierenden Verhalten führen.195
190 Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)], S. 296
191 Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 85
192 Vgl. Wahr/Siekmann: [Strategisches Management und Controlling (2008)] S. 80 ff.
193 Vgl. Achenbach/Lange/Steffens: Strategisches Management in Finanzinstituten, in: Steffens/Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)]S. 356
194 Vgl. Wahr/Siekmann: [Strategisches Management und Contro lling (2008)] S. 81
195 Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)], S. 314 ff.